3.10. Разработка стратегии фирмы

«Apex», как и многие небольшие частные фирмы, отражает индивидуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Apex» – компания, стремящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать современные методы и средства управления.

«Apex» – это завод по производству особой электропроволоки, работающий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 конкурирующих компаний с совокупным годовым оборотом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реальный темп роста продаж составляет 2%, а в условиях увеличения инфляции – более 5%.

«Apex» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализации на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая:

После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит собрал исполнительный комитет.

– Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сегодня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

– Я думаю, – сказал Джо Томпсон, – что мои продавцы проделали хорошую работу.

– Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за последние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, – возразил Том Роджерс.

– И еще, Джо. Ваши дистрибьютеры с Западного побережья начинают действовать как покупатели, вместо того чтобы быть служащими. Я могу сказать прямо, что если бы Боб Ивин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.

– Подождите, Том, – прервал Билл. – Я знаю, что Вы с Джо заслуживаете быть выслушанными, но мне надоело постоянно возвращаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши мысли в одно русло. Мне представляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.

– Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то лучше нам остановиться на чем-нибудь конкретном, – раздраженно ответил Джо. – У меня нет времени гоняться за моими продавцами, искать ложку для еды нашим дистрибьютерам, обеспечить активную продажу собственными силами и при этом планировать все это.

– Остынь, Джо, – сказал Билл, вставая. – Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может быть, тогда сможешь организовать продажи на более высоком уровне.

– Хорошо, – сказал Том. – Только на прошлой неделе Квин опять жаловался, что не может планировать производство, не имея прогноза продаж.

– У него есть прогноз, – вскрикнул Джо. – Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он еще хочет?

– Стой, – сказал Билл. – Так мы ничего не достигнем. Давайте продолжим эту беседу за обедом.

За обедом Томпсон сказал:

– Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы составили список того, в чем наши сильные и слабые стороны.

Том продолжил разговор:

– У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое накопление будет нестабильным. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли – 8%. Рентабельность собственного капитала – 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капитал в 1,5 раза. Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие неприятности.

Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:

– Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн долл. География продаж следующая: 50% объема продаж в радиусе 100 миль от завода; 20% средств из этого объема поступило от наших дистрибьютеров с Западного побережья.

Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% – на проволоку среднего диаметра и только 16% – на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в 4 раза выше, чем от остальных видов продукции. Наши дистрибьютеры, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки, 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж.

– Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузиазмом взялись за дело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Квин закрыл производство № 2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Dits» в Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки продукции в отрасли: наш средний показатель – пять недель, а у остальных предприятий он близок к девяти. Качество нашей готовой продукции достаточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специалистов, а мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше предприятие от массовых увольнений.

Я верю, что наши соседи, так же как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих делах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но дающие нам возможность быстрой переналадки и обеспечивающие потрясающую гибкость в производстве.

Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при производстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого прогноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало.

В конце концов, у нас небольшая хорошая компания и нашим ориентиром должно быть увеличение объема продаж и через капитализацию прибыли – расширение производства.

– Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? – спросил Джо.

– Это может прозвучать как принятие желаемого за действительное, но я хотел бы предвидеть годовой оборот в 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собственного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов – 10%.

На этом дискуссия закончилась.