Кадровый потенциал предприятия «Русь»

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административный аппарат холдинга состоит из 8 человек (4 управляющих и 4 технических работника). Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

18-30 лет .......................................................................................................................................................... 4

31-40 ............................................................................................................................................................... 41

41-50 ............................................................................................................................................................... 35

Свыше 50 ....................................................................................................................................................... 20

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на предприятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на предприятии 83% – женщины, что накладывает определенные обязательства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема движения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной степени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях затраты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не планируются. В большинстве своем работающие на предприятиях – уроженцы Ивановской области. На работу из других регионов высококвалифицированные специалисты не приглашаются из-за невозможности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уровень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспективных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых подходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят единой согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходимость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответственность за:

• планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

• постоянную аттестацию кадрового состава;

• обеспечение условий интеграции новых работников в коллектив предприятий и оценку испытательного срока;

• разработку системы повышения квалификации для всех категорий работников;

• стимулирование кадров и разработку системы повышения заинтересованности в результатах труда;

• подготовку кадрового резерва руководителей среднего и высшего звена управления;

• обеспечение социальной защищенности работников.

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению генерального директора, в период подготовки и реализации инвестиционного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает решение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным проектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, предварительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2–3 человек должна подчиняться непосредственно руководству холдинга и разрабатывать предложения по:

• продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т.д.);

• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предприятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразделений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специалистов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника холдинга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти аттестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишенным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? – подал реплику директор завода «Текстиль». – В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кадров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, руководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вертеться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприятиям, – встал директор хлопкопрядильной фабрики. – Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом – знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, – поддержал исполнительный директор. – Отсутствие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» попадает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реализации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить необходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

• количественному;

• качественному;

• временному.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае – оценим необходимый потенциал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, – прервал выступавшего генеральный директор. – Сократился управленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освоены новые рабочие специальности».

«Все это так, – вновь заговорил исполнительный директор, – но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняшнего дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением планирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и организационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одобрили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, – вступил в дискуссию финансовый директор. – Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицированной рабочей силы. Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персонал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком подходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;

• прекращение приема на работу;

• активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;

• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, – вновь взял слово генеральный директор. – Однако не хлебом единым жив человек. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, – это современное состояние трудового сознания, которое все в большей степени характеризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного исследования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции – 45, в ФРГ – 25, в России – менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются следующие:

1) труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;

2) низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду – низкий уровень заработной платы;

3) в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

4) многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;

6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего закрепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персоналом. Эти сведения получены в результате социологического обследования, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого – повышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считавших оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие трудового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные недостатки – 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смогли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалистов: полное соответствие – 6,27%, отдельные недостатки – 40,19, отсутствие соответствия – 38,78, затрудняются ответить – 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на заработную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряются развитие и полное использование способностей работника: полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично – около половины, что говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день – как создать команду единомышленников, одинаково видящих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», – подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? – попросил слова директор предприятия «Текстиль». – Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т.д. – все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, – прервал его коммерческий директор. – Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экспорт, – продолжал директор завода «Текстиль». – Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном работаем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране привела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного обмена продукции нашего предприятия на товары других производителей. Иногда такие цепочки включают 12–15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в основном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках продукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уровень безработицы в области, да и длительный стаж работы на предприятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, – взял слово коммерческий директор. – Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смогут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только мировыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш машинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема – создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12 специалистов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной профессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам необходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двухнедельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал – это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».

«Давайте подведем некоторые итоги, – вновь взял слово генеральный директор. – Мне представляется, что предстоящий проект – хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом изменить психологию в отношении к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются следующие:

Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотрудников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?

Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способности сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изменениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей предприятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава персонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие планируются в настоящее время и в будущем мероприятия в области персонала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые проблемы, либо нам придется признаться в собственной несостоятельности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные рубежи».

Таблица 4.22.1. Профессиональная подготовка работников группы предприятий «Русь»