3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех

Британская фирма «Rothmans of Pall Mall», один из лидеров мировой табачной индустрии, является постоянным заказчиком компании СПС – российской компании, предлагающей услуги по стимулированию сбыта иностранным фирмам. Первоначально на российском рынке компания была представлена главным образом лишь одной маркой сигарет – «Rothmans». Сложившийся образ данной марки как престижных сигарет для уверенных в себе мужчин с достаточно высоким доходом и приверженностью классическим канонам стиля позволял компании занимать отдельную нишу на российском табачном рынке. В силу такой «эксклюзивности» доля рынка была относительно невелика.

В 1993 г. руководство «Rothmans» решило, что компания должна быть представлена на российском рынке большим спектром марок, и стало проводить тактику постепенного растягивания продуктной линии. В начале 1994 г. на российский рынок были выпущены сигареты «Blue Ribbon», которые позиционировались как сигареты для людей с относительно небольшим достатком, стремящихся к западному образу жизни.

К этому времени данные сигареты были продвинуты и с успехом продавались на рынках многих стран Юго-Восточной Азии и некоторых стран Восточной Европы. Руководство компании посчитало, что характеристики целевой аудитории на табачном рынке России в целом являются такими же, и применило на местном рынке практически такой же (стандартизированный) комплекс маркетинга. Но, несмотря на массированное использование дорогостоящей телевизионной рекламы и значительные расходы на продвижение (при этом участвовали как торговые и рекламные представители самой «Roth-mans», так и сотрудники СПС), данная марка потерпела сокрушительное поражение: потребителей не удовлетворяли вкусовые качества сигарет и даже огромные рекламные расходы не смогли убедить их в обратном. Очевидно, что маркетинговые службы компании недостаточно тщательно провели анализ данного сегмента табачного рынка России.

Приблизительно через полгода после неудачного выхода «Blue Ribbon» компания выпустила на рынок новую марку сигарет – «Dallas». Их позиционирование было в целом таким же, что и у «Blue Ribbon», но цена и качество – несколько выше. Хотя маркетинговый бюджет для новых сигарет был ниже, чем для «Blue Ribbon», они были более благосклонно восприняты потребителями. Это позволило довольно быстро достичь относительно высокого уровня продаж. Но первоначальный успех не был закреплен последующими усилиями по поддержанию марки, что было ошибкой в условиях высокой конкуренции на табачном рынке России. Кроме того, считается, что некоторый негативный эффект на продажи оказало решение компании донести до потребителей информацию о местном происхождении сигарет. Интересно заметить, что анализ рынка, проведенный компанией СПС в Москве, Санкт-Петербурге и некоторых региональных центрах, показал нецелесообразность такого шага: факт местного происхождения однозначно ассоциировался у потребителей и представителей розничной торговли с более низким качеством. Но руководство компании не прислушалось к данной информации, сделав неправильный вывод о росте интереса к отечественным товарам в связи с нарастанием патриотических тенденций в России; при этом был недооценен фактор происхождения товара для менее развитых стран.

Говоря о сигаретах «Dallas», можно также вспомнить, что прибыли компании на местном рынке от продажи данной марки были значительно снижены из-за притока «серого» импорта «Dallas» из Польши. Дело в том, что «Rothmans» при продвижении потребительских товаров на восточноевропейские рынки пользуется услугами местных дистрибьютеров, а, как известно, для данного способа сбыта характерен слабый контроль над каналами распределения. В отношении сигарет «Dallas» пригодилась стратегия ценовой дифференциации: в России сигареты стоили дороже, чем в других восточноевропейских странах. Пользуясь этим, некоторые «предприимчивые» польские дистрибьютеры продавали сигареты в России.

В начале 1997 г. на рынок были выпущены сигареты «Consulate», ориентированные приблизительно на ту же группу покупателей, что «Dallas» и «Blue Ribbon». Кажется, что данная марка повторяет путь «Dallas»: из-за недостаточно высоких расходов на рекламную поддержку (и, вероятно, других факторов) не удалось достичь высокого уровня продаж и дистрибьюции.

В то же время весьма успешным для компании был выпуск на рынок в конце 1994 г. марки «Vogue»: в настоящий момент по объемам продаж она догнала марку «Rothmans» и вместе они приносят львиную долю прибыли от продаж компании на местном рынке. Как и сигареты «Rothmans», «Vogue» занимает совершенно отдельную нишу на российском табачном рынке: они позиционируются как утонченные, престижные сигареты для женщин, более ценящих истинный стиль, нежели сиюминутную моду, для них характерен оттенок снобизма и аристократичности. Исследования рынка показали, что большинство потребительниц рассматривают «Vogue» не как сигареты, а как дополнение имиджа, при этом многие из них не считают себя курильщицами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в силу ряда причин на российском рынке компания «Rothmans» занимает сильные позиции лишь среди «эксклюзивных» марок сигарет; очевидно, что на данном сегменте компания обладает серьезными конкурентными преимуществами. Но в то же время компании не удалось добиться успеха на сегментах с большим объемом: основная масса потребителей предпочитает сигареты американских конкурентов («Philip Morris», «R.J. Reynolds» и др.).

В качестве примера немного более успешного выхода на российский рынок можно вспомнить другого клиента компании СПС – датскую транснациональную корпорацию «Dandy Chewing Gum Stimorol», специализирующуюся на производстве жевательной резинки. Компания известна лишь в Европе и на момент выхода на российский рынок в 1994 г. не занимала лидирующих позиций ни в одной из стран, кроме самой Дании.

В отличие от «Rothmans» для компании «Stimorol» было нерационально проводить конкурентную стратегию высокой доли на мировом рынке, поскольку она не обладала достаточными для этого ресурсами. Вместо этого руководство компании выбрало стратегию высокой доли на местных рынках в сочетании со стратегией фокусного расширения. В качестве объекта экспансии был выбран бурно развивавшийся российский потребительский рынок, в отношении которого был использован в высшей степени индивидуализированный подход: после проведения тщательного анализа вкусов потребителей специально для России была разработана новая марка – «Dirol».

Таким образом, в начале 1994 г. на российский рынок были выпущены две марки – «Stimorol» и «Dirol». Их выход сопровождался мощной рекламной поддержкой на телевидении (компания на год вперед оплатила расходы по медиа-поддержке, сэкономив при этом на повышении расценок на рекламу, неоднократно проводившемся в течение года) и агрессивными усилиями по продвижению.

Такая стратегия дала ощутимые результаты: уже к концу 1994 г. «Stimorol» стала лидером по продажам жевательной резинки в России, a «Dirol», как и планировалось, – самой популярной маркой жевательной резинки на местном рынке. Рассказывают, что, узнав об этом, руководство «Wrigley's» (мировой лидер по продажам жевательной резинки) уволило менеджера по маркетингу по Восточной Европе.

Первоначальный успех «Stimorol» на российском рынке был закреплен и поддерживается до настоящего момента с помощью значительных расходов на коммуникационную политику и оптимального сочетания всех ее составляющих.