6. Маркетинговые уроки великих менеджеров (Иван Сытин, Ли Якокка, Акио Морита или другие по выбору).

Иван Сытин: «Когда даровитый человек ничего сильно не любит, он не поднимается выше посредственности»

- Взялся за издание классиков (Гоголя, Пушкина) по низкой цене для простого народа. То есть, вышел с продуктом на новый рынок.

- Благодаря новшеству - обратной связи с читателем, стал монополистом на рынке календарей.

- Развил многоуровневую сеть распространения (MLM), затем скупил сеть киосков на важнейших транспортных путях страны, стал практиковать распространение печатных изданий по каталогам для предприятий.

-В 1890-е гг. он превратился в крупнейшего издателя, выпускавшего дешевые и хорошо изданные учебники, детские книги, сочинения классиков, православную литературу, журнал "Вокруг света", газеты "Русское Слово" (кстати, эта газета с миллионным тиражом. Таких сейчас немного:)) )

-С 1895 года он стал издавать "Библиотеку самообразования". Всего в ней было выпущено 47 книг по истории, философии, экономическим наукам, естествознанию.

Фирмой Сытина было издано 440 учебников и пособий только для начальной школы. А его "Букварь" переиздавался на протяжении тридцати лет.

-Иван Сытин выстроил "Учительский дом" с педагогическим музеем, кабинетами, библиотекой, большим зрительным залом.

-Свои типографии Сытин оборудовал новейшей техникой, имел школы для подготовки специалистов. При типографии на Пятницкой была основана школа технического рисования и литографического дела. Особо талантливых мальчиков посылали потом в Московское училище живописи, ваяния и зодчества для получения высшего образования.

Акио Морита:

Биография: родился в состоятельной европеизированной семье в 1921 г. Изучал физику в Императорском университете в городе Осака.

Некоторые комментаторы подчеркивают, что Морита не являлся создателем новых технологий, а обладал лишь даром видения технических перспектив и умением адаптировать их к цнлям формирования новых рынков. Однако те, кто высказывают подобные суждения, не должны сбрасывать со счетов рольполученного им технического образования при оценке инноваций или мотивации инженеров компании к достижению технологических пррывов.

Морита создал репутацию Sony как компании, использующей новейшие технологии, посредством активного управления сбытом продукции. Предшественница Sony компания TTK отказалась от услуг традиционных торговых компании, несмотря на то, что они хорошо знали американский рынок. Ее позиция основываласт на убеждении в том, что эти компании плохо знают продукцию поставщика и не всегда разделяют его философию ведения бизнеса. Sony отказывались от предложений продавать свою продукцию под другим именем. В целях поддержания имиджа отказывались продавать товары со скидкой. В то же время, это иногда служило препятствием к успешному ведению бизнеса: они не смогли продвинуть свой стандарт видеозаписи Betamax из-за несговоричивости с другими компаниями и в результате проиграли JVC, которая предлагала стандарт VHS.

Морита отмечал, что он и его коллеги имели незначительную образовательную подготовку в сфере ведения бизнеса и в своей деятельности они в основном руководствовались личным опытом. Работая в инновационной компании, они проводили сравнительно мало рыночных исследований, и концентрировали маркетинговые усилия на повышении качества продукции и последующем обучении потребителей и установлении с ними прочных коммуникативных контактов.

Sony сохраняла верность в перспективы компании, в которой будут процветать креативность и командные принципы труда. Под рукодством Мориты Sony внедряла инновации не только в области технологий. Он пытался создать такие организационные структуры, которые мотивировали бы творческие усилия инженеров. В 1970 Sony внедрили у себя дивизиональную структуру со штаб-квартирами подразделений.

В первые годы своего существования вследствие быстрого роста и потребности в технологических новшествах компания решила нарушить традицию «пожизненной занятости» и привлечь опытных специалистов из других фирм. Еще одно новшество в 1990-х – прием на работу выпускников университетов.

Стали первой японской компанией, акции которой были выставлены на Нью-Йоркской фондовой бирже. Первая японская компания, получившая кредит от американских банков.

Морита ввел понятие «глобальная локализация» - эта стратегия предполагает сочетание локального менеджмента и маркетинга с общей корпоративной философией и высоким уровнем технологий. Обеспечивая более 70% продаж в других странах и имея все увеличивающуюся долю выпускаемой за рубежом продукции, Sony создала сеть предприятий для обслуживания всех своих основных рынков. В 1991 г. 475 из 500 иностранных филиалов управлялись не японскими, а местными руководителями (в Matsushita – 13 из 158). Региональным руководителям предоставлялисьширокие возможности проведения инвестиций и принятия решений по выпуску товаров, при этом компания дважды в году организовывала встречи топ-менеджеров зарубежных филиалов, с тем чтобы помочь им быстрее реагировать на изменения рынка и появление новых изделий.

Изначально ориентировались на зарубежные рынки, так как в Японии у конкурентов уже была широкая сеть магазинов.

Ли Якокка

Ли Якокка привнёс много нового в менеджмент. Менеджмент – это процесс, при котором субъект управления координирует все процессы, происходящие внутри организации, и добивается целей, поставленных перед собой, с помощью использования различных ресурсов (человеческий ресурс, оборотный капитал, технология, информация).

Ли Якокка показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В нём гармонично сочетаются такие качества руководителя как: способность не терять в трудные минуты самообладания и всегда уметь находить выход из них, он не боится совершать нововведения, отличается нестандартным подходом к решению проблем и умением использовать опыт, полученный в процессе своей деятельности.

Во время работы в Форд Ли Якокка– ввёл систему квартальных отчётов для менеджеров низшего звена. Это своеобразный итог сделанного и намечание целей на следующий квартал, так же это даёт возможность каждому работнику проявить свои возможности и вести диалог со своим непосредственным начальником для улучшения работы компании.

Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело.

Также он смог собрать команду молодых инженеров, плодом работы которых стала машина «Мустанг», ставшая одной из самых продаваемых машин в мире. Ли Якокка сделал ещё несколько нововведений – до него в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести, а он применил новый подход: сначала он выяснял, что нужно потребителю, а уже потом производил нужную им продукцию.

Он говорил, что все хозяйственные операции можно, в конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. «Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить», - утверждал он. Он так же создал так называемые «посты качества», которые были призваны вовлечь работников компании в наблюдение за качеством выпускаемой продукции. Так же он способствовал созданию «программы качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашала: «Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычной конфронтации между рабочими и администрацией».

Талант настоящего менеджера Ли Якокка проявил, когда он вступил на место главы компании «Крайслер» и начал возрождать её к жизни. Сразу же после того, как Ли Якокке предложили должность главы компании «Крайслер» он понял, что компании находится в глубоком кризисе и ей требуется генеральная реконструкция. Здесь никто по настоящему не работал, да и не хотел работать, в компании не было даже элементарного учёта всех финансовых операций. В такой тяжёлой ситуации пришлось начинать работу Ли Якокке.

Первое, что нужно было сделать Ли Якокке – это собрать команду отличных менеджеров. Он привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных ему способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, он стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у Ли сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества машин компании.

После этого он сделал символический шаг: уменьшил жалование себе до одного доллара. Этим шагом он хотел подать пример своим подчинённым, чтобы они поняли, что нужно принести небольшую жертву для возрождения компании «Крайслер». Ли Якокка называл это равенством жертв, по его мнению компания не возродилась если бы люди не захотели принести жертву ради её возрождения.

Так же Ли пришлось закрыть некоторые заводы, потому что они были убыточными. Это вызвало много протестов, но люди должны были понимать, что компания вынуждена идти на крайние меры. Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы тоже вносят свою лепту в решение проблем компании, они откликались довольно быстро.

Исключение составили банки. У Ли Якокки ушло очень много времени на получение отсрочки платежей.

Ли Якокка решил добиться у государства выдачи гарантированных займов и тем самым сделать ещё один шаг к возрождению компании. Но это оказалось очень тяжёлым делом, так как государственные служащие не хотели давать займы компании, терпящей крах. Они утверждали, что фирма, которая не может существовать без посторонней помощи - не место на рынке. Поэтому Ли Якокке пришлось долго доказывать, что если государство поможет компании, она выйдет из кризиса, но если компания потерпит крах, то на улице окажутся тысячи людей. Государство не будет получать налоги, а вместо этого будет выплачивать социальные взносы, оставшимся без работы людям. В конце концов ему удалось убедить чиновников в своей правоте и они проголосовали за выдачу займов компании «Крайслер».

Главные заслуги в менеджменте:

Ли Якокка понял, что менеджер, прежде всего должен быть решительным, он говорил: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительность». Эта решительность проявляется в том, как менеджер принимает решения, поэтому он должен уметь «сводить всю информацию воедино, составлять себе расписание работ и действовать».

Ли Якокка всегда придерживался консервативного стиля управления. Если он шёл на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепляли его чутье. Он был способен действовать по интуиции, но только если его предчувствия базировались на фактах. Он говорил: «Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии». Поэтому известная степень риска была совершенно необходима для него. Иногда, в работе менеджера, следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он становился безжалостным начальником. «0'кей, я всех выслушал,— говорил он.—А теперь послушайте, что мы будем делать». Поэтому самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. По мнению Ли Якокки менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.

Ещё один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что оно представляет собой не что иное, как настаивание других людей на труд. Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Но не только это характеризует истинного менеджера. По мнению Ли хорошему менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить, ведь подлинное общение — процесс двусторонний.

Настоящий менеджер также должен замечать хорошего работника и уметь поощрять его. Ли Якокка никогда не брал всю работу на себя, он всегда помнил слова своего наставника Чарли Бичема: «Ты стремишься все делать сам, ты не умеешь перепоручать дело другим». Именно он научил Ли тому, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.

Одной из сильных сторон менеджера также должно быть умение работать в коллективе. Если этого нет, то каким бы хорошим не был менеджер, он никогда не сможет привнести свой вклад в общее дело. Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, которую Ли Якокка не терпел: «У него не ладятся отношения с людьми», это для менеджера, он считал неприемлемым.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным.

Менеджер должен знать себе цену и уметь преподносить себя и свои достоинства. Он не должен прятать от других свои достижения. По мнению Ли Якокки это плохо для менеджера, так как ему будет трудно взобраться по служебной лестнице. Менеджер также обязан обладать твердым «я».По словам Ли Якокки: «Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели».

Последнее, что хотел бы подчеркнуть Ли Якокка – это то, что ключ к успеху вовсе не в информации - он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов он всегда подыскивал лишь неутомимых работников. По мнению Ли Якокки: «Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Если попросят еще – Стивен Джобс