1. История консалтинга и его современное состояние в развитых странах

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон". Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и "А. Т. Карни".

В 20-30е годы после “великой депрессии” управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Создана и успешно действует Европейская федерация ассоциаций консультантов по управлению (FEACO). В Лондоне издается Европейский справочник консультантов.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 1980-е годы появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250-300. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по “консультантовооруженности”, однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

В мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объёма годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 фирм - средними, а 1500 фирм - мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних фирм - 25%, 1500 мелких фирм - 9%. Крупная фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долларов. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долларов. Мелкие фирмы - это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0.5 млн. долларов.

Следует отметить, что на долю США (в докризисный период) приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

С начала1960-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы “Большой восьмерки”: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась “Большая шестерка”: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые фирмы называют теперь “Большой пятеркой”.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы . Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Историю политического консалтинга принято отсчитывать с 1930-х годов, когда Клем Уайтхэкер и Леон Бэкстер создали в Калифорнии фирму, специализирующуюся на проведении политических кампаний. Их первая успешная акция касалась чисто экономического проекта, поддержанного законодательным собранием штата. К. Уайтхэкер и Л. Бэкстер были наняты заинтересованной стороной для создания благоприятного общественного мнения (с помощью использования радио и газетных публикаций), и нейтрализации критики конкурентов. Удачное решение этой задачи позволило К. Уайтхэкер и Л. Бэкстеру приобрести реноме квалифицированных специалистов в области политических технологий. Несколько успешных избирательных кампаний подряд, проведенных ими, сформировали потребность в услугах профессионалов-консультатнтов у обширного слоя политиков разных уровней. Прошло двадцать лет и политконсультанты превратились в развитую профессиональную корпорацию. Роль политических консультантов в США выросла столь существенно, что один из конгрессменов был вынужден признать: "Выборы превращаются в состязание не между кандидатами, а между рекламными фирмами". Во всех странах, где начинали применяться новые электоральные технологии, эффект их первого применения был весьма значителен. К тому же этот эффект подкреплялся умелой рекламной кампанией со стороны самих политических консультантов. Они пытались произвести на потенциальных клиентов такое впечатление, как будто судьба всей избирательной кампании находится в руках консалтинговых агентств, а кандидату остаётся лишь выбирать, захочет ли он с помощью своего консультанта победить на выборах или без него потерпеть поражение. Началась эпоха персонификации и "депрограммизации" политической борьбы, передачи функции руководства предвыборными кампаниями в руки политических менеджеров и консультантов, проведения обширных социологических и маркетинговых исследований до начала избирательной кампании, а также широкомасштабного использования СМИ.  Политический консалтинг теперь превратился в необходимый для достижения успеха фактор избирательной кампании. 

Американские менеджеры избирательных кампаний и консультанты на многочисленных съездах, конференциях и семинарах передавали свой опыт коллегам из Европы.    В 1968 году в Париже была учреждена Международная ассоциация политических консультантов, поставившая перед собою цель обмена профессиональным опытом.

Известны различные описания национальных моделей политического консалтинга.       1. Американская модель — организацией избирательных кампаний занимаются специализированные агентства, работающие преимущественно на отдельных кандидатов. В их функции при этом входит как собственно консультирование, так и непосредственный менеджмент избирательных кампаний.    2. Немецкая модель — менеджеры избирательных кампаний работают в аппарате партий. На временной основе в период избирательных кампаний к работе привлекаются политические консультанты.    3. Французская (смешанная) модель — консультанты и менеджеры избирательной кампании могут быть как сотрудниками партийного аппарата, так и специально приглашенными специалистами, работающими непосредственно на кандидата (партию) на коммерческой основе.    2. Виды консалтинга

Консалтинг может быть внешним и внутренним (СВК – служба внутреннего консалтинга). Все 500 крупнейших американских компаний создали у себя СВК и при этом активно используют внешний консалтинг. Достоинства СВК: 1. Глубокое знание проблем своей организации. 2. Более низкие цены (на 30-50% дешевле внешнего консалтинга). СВК может перерасти во внешнее консультирование. Появилось и новое направление деятельности внешних консультантов – поиск персонала для внутреннего консалтинга.

Остановимся на каждом из направлений консалтинговой деятельности