Метод пособие для госов по СО

Тема 49. Корпоративная культура, роль pr в процессе ее формирования

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Основу корпоративной культуры (организационной культуры) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

определение миссии организации;
определение основных базовых ценностей;
формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Корпоративная культура компании рассматривается в трех аспектах:

создание;
внедрение;
поддержание.

Корпоративная культура вообще представляет собой свод правил, как зафиксированных в различных положениях, так и устных. Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная корпоративная культура, даже если она нигде не прописана.

На этапе создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

Клановая. Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой – это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея – взаимное доверие, преданность, обязательность.
Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея – быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют компании инновационного типа.
Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея – оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
Предпринимательская. В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея – достижение цели любой ценой.

Выбрав базовый тип культуры, можно приступать к детализации ее положений. Обычно этический кодекс компании уже есть в «готовом» виде у руководства. Также на особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности организации. В данном случае юриспруденция требует усиленного внимания к конфиденциальности информации, к этикету, к осторожному обращению с документами и так далее.

Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании лучше всего свести в один документ, где представить их в тезисном виде, после чего провести редакторскую работу. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале компании, в положении о конфиденциальности, а некоторые – даже в трудовых договорах. Часть положений могут быть столь специфичными, что они будут только в устной форме сообщаться сотруднику в период его первичной адаптации к работе.

Этап внедрения корпоративной культуры самый сложный. Здесь нужно подготовить целый комплекс мероприятий, среди которых обязательно должны присутствовать тренинги, где обсуждались бы различные ситуации, связанные с практическим применением положений корпоративной культуры. Особенно непростой момент – общение коллег друг с другом. Естественно, важным шагом по внедрению корпоративной культуры является ознакомление сотрудников с положениями и инструкциями компании. Цикл внедрения корпоративной культуры потребует не менее 2–3 месяцев.

После рекомендуется оценить силу корпоративной культуры. Ее признаками являются бесспорность (все декларируемые ценности принимаются безоговорочно), открытость (доступность информации о компании), живучесть. Слабая корпоративная культура обычно характеризуется общей демотивацией (плохой социально-психологический климат, страх – основной фактор мотивации), внутренней ориентацией (максимум коммуникаций ведется по внутренним проблемам), диффузностью (гласности предается не то, что происходит в действительности), наличием субкультур (нарушается всеобщность, у каждого отдела своя культура).

Поддержание корпоративной культуры, особенно сильной, состоит преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания. Одним из важных элементов поддержания корпоративной культуры является сайт компании, который должен отражать принятый тип культуры. На крупных предприятиях издают корпоративную газету.

Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую корпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке. Во многом корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой.

Для успешного формирования корпоративной культуры необходимо выполнить следующие задачи HR-менеджмента и внутреннего PR:

принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;
привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;
провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;
задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;
установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;
установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;
мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;
контролировать его деятельность.

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать необходимое для себя мнение своих сотрудников (приведен в таблице ).

Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.

Каналами передачи информации внутреннего PR при этом могут быть: официальные заявления и документы, декларирующие корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т.д.

Таблица 1. Перечень вопросов, по которым необходимо формировать мнение сотрудников

Вопрос, по которому необходимо формировать мнение сотрудников	Пояснения (какую информацию необходимо донести или что необходимо сделать прежде всего)
Персонал компании	В компании работают только лучшие (только те, кто….). Это стало возможным благодаря существующим в компании критериям отбора, повышения в должности и увольнения. Главной задачей деятельности в этом направлении является формирование у сотрудника убеждения в том, что: -в компании существуют единые прозрачные формализованные критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении; -эти критерии применяются ко всем одинаково; -случаи, когда сотрудник в компании занимает не свое место- не правило, а исключение; -если сотрудник будет принимать ценности компании — он обязательно добьется своей цели и будет справедливо вознагражден; -компания относится к сотруднику не как к «винтику» в бездушном механизме, но уважает и ценит его как личность, готова считаться с его интересами, помочь в случае сложных жизненных обстоятельств.
Имидж компании в целом и ее продукция (услуги)	В т.ч. социальная значимость компании, её отличие от конкурентов, её основные продукты (услуги). Это важно также и для формирования общественного мнения (особенно если сотруднику вне зависимости от должности приходится отвечать на вопросы посторонних людей о компании). Только лояльный сотрудник способен в этом случае быть «немного продавцом». Кроме того, желательно доносить до сотрудников информацию о проводимых компанией благотворительных акциях.
Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение	Без этого знания даже лояльный компании работник, знающий ее стратегические цели и «заряженный» на активную деятельность, может не понимать, что конкретно он должен делать для достижения этих целей
Ценности компании	Не общечеловеческие идеалы (или по определению А. И. Пригожина, ценности сами по себе, в отношении которых не возникает вопрос «зачем?» - здоровье, достоинство личности, справедливость, благополучие и т.д.)[2], а прикладные психологические установки, из которых логично вытекают конкретные принципы работы и взаимоотношений – качество, обязательность, инновационность, «фокус на клиента» и т.д.
Взаимодействие «начальник- подчиненный»	Принятый (или желаемый) в компании стиль управления, максимально способствующий достижению поставленной цели. Это не обязательно набор клише («теплая компания», «золотая середина», «невмешательство» и т.д.) или какая-то заумь с использованием научных классификаций и терминов (взаимосвязи типа «начальник- подчиненный», «коллега-коллега» и т.д.). Важно просто, чтобы работник понял, какого поведения по отношению к начальнику или подчиненным от него ожидают.
Взаимодействие с коллегами	Принятый (или желаемый) в компании тип отношений между работниками, не находящимися друг у друга в административном подчинении, максимально способствующий достижению поставленной цели и (крайне важно) обеспечивающий здоровый социально-психологический климат в коллективе. Сюда относятся в т.ч. умение управлять своим временем, настроением, пунктуальность, выполнение обещаний, порядок нарабочем месте, опрятность и т.д. Проще говоря, как вести себя так, чтобы с учетом принятых в компании ценностей, неформальных правил, способов общения «не выпадать» из коллектива и не создавать неудобств коллегам.
Кроссфункциональное взаимодействие	В т.ч. возможность взаимодействовать напрямую с исполнителями из смежных структурных подразделений, по второстепенным вопросам минуя непосредственных руководителей, если это полезно для дела; порядок привлечения ресурсов смежных структурных подразделений и т.д.
Режим работы и отдыха	Что должен делать сотрудник, если предполагает, что какое- то продолжительное время будет отсутствовать на работе (напр., включить переадресацию звонков, включить соответствующее уведомление электронной почты, передать дела и т.д.). В общем, сделать так, чтобы его отсутствие как можно меньше сказывалось на общем ходе работ и создавало как можно меньше неудобств окружающим. Дать понимание того, что компания ценит личное время сотрудников и привлекает их к работе во внеурочное время только в случае крайней необходимости.
Способы решения конфликтных ситуаций	В т.ч. уважение к оппоненту, умение его выслушать, идти на компромиссы и вырабатывать совместные решения, признавать свои ошибки и отстаивать свое мнение; условия и порядок эскалации спорных вопросов
Карьерный и творческий рост, повышение квалификации	В т.ч. заинтересованность компании в профессиональном росте сотрудников. Создание в сознании сотрудника устойчивой взаимосвязи между профессиональным и карьерным ростом и повышением квалификации, совершенствованием навыков и т.д. Пути развития и возможное направление действий сотрудника, желающего активно повышать свою квалификацию и делать карьеру в компании.
Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей	Глупо предполагать, что компания ожидает иного отношения к работе, кроме трудолюбия и добросовестности. Тем не менее сотруднику будет нелишне напомнить, что от него ожидают не просто выполнения работы, а выполнения ее всегда наилучшим образом. А это в том числе и хорошая организация, тщательное планирование и обдумывание трудовых операций. В общем, создание в сознании сотрудников устойчивой взаимосвязи между материальным вознаграждением, карьерным ростом, признанием и уважением коллег, с одной стороны, и исполнительской дисциплиной, сроками выполнения и качеством работы - с другой.
Инициативность, формализм	Принятый (или желаемый) для компании подход сотрудников к работе с точки зрения формализма или творчества и т.д. Отношение компании к инициативным работникам, творческому отношению к работе, стремлению найти более производительные способы ее выполнения. Формирование у сотрудников убеждения в том, что успеха в компании добивается в первую очередь тот, кто не удовлетворяется простым выполнением, хотя бы и самым добросовестным, порученного дела, а проявляет инициативу, выходящую за рамки должностных обязанностей.
Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.)	Даже самые благие начинания могут захлебнуться, если натолкнутся на сопротивление новому, склонность к рутине, раболепное отношение к традициям. А от инициативности работника ничего не останется после нескольких безуспешных попыток пробить стену головой. Поэтому главной задачей деятельности в этом направлении является формирование: - общего негативного отношения к косности, инертности, консерватизму, понимания сотрудниками того, что эти явления для компании – ненормальны, и с ними можно и нужно бороться; - представление о «правильном» в таких случаях поведении; - уверенности сотрудника в том, что он найдет понимание, одобрение и поддержку своих действий у компании.
Клиент (внутренний, внешний)	Вряд ли можно добиться от всех сотрудников (или хотя бы сотрудников первой линии) не просто вежливого – сердечного отношения к клиентам. Однако довести до сведения всех сотрудников, что от них требуется уважительное отношение ко всем, с кем они общаются, – жизненно необходимо. Это выражается в установленных требованиях к вежливости, пунктуальности, выполнению договоренностей, срокам ответов на письма, запросы. Сюда же относятся общие шаблоны поведения и донесения информации до клиента, стандарты обслуживания.
Ответственность	Не только и не столько в юридическом смысле (в котором она закреплена в должностной инструкции). Прежде всего готовность и способность действовать самостоятельно, отвечая за последствия- т.е., как принято говорить, способность и готовность быть причиной чего-либо. Поэтому главной задачей деятельности в этом направлении является формирование убеждения в том, что: -для сотрудников принятие дополнительной ответственности – прекрасная возможность для их профессионального и карьерного роста; - для руководителей передача ответственности вместе с полномочиями- возможность сосредоточиться на решении более важных вопросов; - руководство доверяет сотрудникам и рассчитывает на них; - с сотрудниками готовы советоваться (или хотя бы выслушать их мнение) по многим вопросам. Кроме того, как и в случае с изменениями, важно дать сотруднику представление о «правильном» поведении, связанном с принятием дополнительной ответственности (например, обоснованных требованиях о наделении его дополнительными полномочиями и/или выделении дополнительных ресурсов).
Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг	Формирование у сотрудника понимания того, что: - контроль не носит мелочного характера, не избирателен, критерии контроля прозрачны и понятны, цели- достижимы и обоснованы; - цели деятельности сотрудника являются частью общей системы целей компании; - цели деятельности однозначно понимаемы, измеримы, достижимы, ориентированы на достижение конкретного результата, «привязаны» к определенному сроку (т.е. сформированы в соответствии с принципами SMART (если это действительно так- это нужно отметить, хотя бы в целях обучения сотрудников)); - система контроля увязана с существующей системой целеполагания; - существуют прозрачные и однозначно трактуемые критерии оценки, распределения поощрений и вознаграждений; - добросовестная работа и инициатива будут обязательно вознаграждены по заслугам.
Отношение к ошибкам (своим и чужим).	Ничто так не указывает на то, что проблема не нова, как большое количество пословиц и поговорок на соответствующую тему («Не ошибается тот, кто ничего не делает», «На ошибках учатся», «Не бойся первой ошибки, избегай второй», «Принимаясь за большое дело, не оглядывайся на мелкие ошибки»). От ошибок не застрахован никто, но нужно стремиться избежать или уменьшить их негативные последствия, а если уж ошибка произошла, имеет смысл извлечь из нее пользу. Если переложить сказанное выше на язык практических принципов работы, то получится вот что: - сотрудники не должны скрывать своих ошибок от коллег и руководителей. Наоборот, руководство поощряет такое поведение, когда сотрудник, совершивший ошибку, немедленно сообщает об этом; - работа над ошибками обязательна, ошибки обязательно исправляются; - если сотрудник не может исправить ошибку самостоятельно, он обращается за помощью к своим коллегам; - принято оказывать помощь тому, кто совершил ошибку; - проводится специальная работа по анализу и предотвращению ошибок. Обсуждаются возможные источники ошибок и пути наиболее эффективного устранения их последствий. Таким образом, основные мысли, которые необходимо довести до сотрудника: - ошибаются все, активные люди — даже чаще остальных (но они и значительно чаще достигают успеха); - страшно не ошибаться, а не делать выводов из своих (и чужих) ошибок.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
критерии распределения поощрений и вознаграждений;
намеренное создание образцов для подражания;
стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

композиция и структура компании;
системы и принципы деятельности организации;
дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

отбор персонала;
деятельность высшего руководящего звена;
культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала, как уже отмечалось, преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

что считается хорошей работой;
насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; "
насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

В структуре крупных компаний, в PR- отделе как правило имеется должность менеджера по корпоративной культуре и внутренним PR (ясно, что официальное название данной должности у различных компаний может быть разным).

Основные обязанности:

построение внутренних коммуникаций (издание внутрикорпоративной газеты, наполнение внутрикорпоративного сайта, разработка и проведение внутренних PR-кампаний);
разработка и реализация комплекса мер по формированию корпоративной культуры;
организация и проведение корпоративных мероприятий, конкурсов;
курирование социальных программ, заключение и сопровождение договоров с внешними провайдерами;
подготовка презентаций по реализуемым проектам.

Компании занимаются внешним имиджем и маркетингом, стараясь донести до потенциальных клиентов положительную информацию о себе. Внутренними потребителями этих сообщений являются руководители подразделений и рядовые сотрудники. Между тем, правильно «проданные» персоналу ценности компании существенно расширяют возможности управления бизнесом.

Марвин БАУЭР, один из основателей компании McKinsey и автор книги «Воля к лидерству» (Marvin Bower. The Will to Lead:Running a Business with a Network of Leaders), призывает руководителей не ограничиваться приказами и контролем за их исполнением. По мнению Бауэра, для успеха компании необходимо, чтобы управленцы направляли усилия на создание комфортной рабочей среды. Во многих случаях дистанция между поставленной стратегической задачей и ее реализацией тем меньше, чем выше качество внутреннего PR. Сблизить позиции помогают мероприятия по продвижению ценностей компании внутренним потребителям, прежде всего – рядовым сотрудникам.

Опрос экспертов, проведенный «Справочником по управлению персоналом», позволил выделить несколько типичных ошибок, которые допускают компании при разработке и проведении внутренней PR-кампании.

Отсутствие стратегии

Иногда директора компаний не задумываются о внутреннем PR. Его стратегия в таких организациях реализуется непоследовательно или вообще отсутствует, а PR-акции не доводятся до конца. Отсутствие в организации стратегии внутреннего PR легко определить. К примеру, секретарь отвечает по телефону, что компания не предоставляет ту или иную услугу. В то время как на корпоративном сайте для внешних потребителей – красочные логотипы и слоганы на эту тему. Понятно, что в компании серьезные недостатки в продвижении не только идей и концепций, но и простейшей необходимой информации.Или, скажем, все понимают, что менеджер по продажам должен по возможности продвигать клиентам и услуги смежного отдела. Но иногда сотрудники даже не подозревают о том, чем занимаются «смежники». Изменить ситуацию помогут, например, специальные мероприятия, на которых коллеги из разных подразделений делают доклады или демонстрируют свои возможности.

Избирательное информирование

Одна из серьезных ошибок внутреннего PR – предоставление неполной информации тем сотрудникам, которых она непосредственно касается. Многие организации не уделяют должного внимания продвижению новых идей и стратегий всему коллективу, ограничиваясь линейным менеджментом. Но в идеале при информировании сотрудников об изменениях в компании должен составляться специальный план. Хотя бы по таким серьезным поводам, как изменение структуры, слияние или поглощение, новая рекламная кампания или другое большое событие в жизни компании. Лучший способ устранить ошибки избирательного информирования – выявление «неофициальных» лидеров и использование их в качестве «проводников изменений».

Разделение внутреннего и внешнего PR

PR-сообщения для сотрудников не должны противоречить информации, транслируемой вовне. Специалисты сходятся во мнении: не стоит водить сотрудников за нос – замалчивать существенные факты или расставлять акценты, смещая фокус внимания. Все эти уловки при работе с внутренней аудиторией едва ли дадут положительный эффект. Вероятно еще и потому, что внутренняя аудитория относится к корпоративной информации с большей предвзятостью, чем внешние «потребители».

Распространение ненужной информации

Новый работник службы персонала одной производственной организации разослал всем сотрудникам PR-информацию, которая предназначалась только топ-менеджерам. Эта ошибка стоила компании увольнения нескольких ключевых людей, для которых эти сведения нужно было передать в обработанном виде», – рассказывает руководитель службы персонала крупной производственно-торговой фирмы, пожелавший сохранить инкогнито. Распространение бесполезных или даже не предназначенных для всеобщего ознакомления сведений – еще одна беда компаний. Опыт руководителей, участвовавших в опросе, показывает, что больше всего людей интересует информация о социальных льготах, зарплатах и изменениях в этой области, о том, как в компании можно сделать карьеру, сведения о новых назначениях, повышении в должности. Безусловно, полезными для всех сотрудников окажутся сведения о планах развития организации. А вот информацию о доходах топ-менеджеров или бюджетах на их обучение и развитие лучше не распространять. Если, конечно, предельная прозрачность не стала для компании традицией.

Игра в открытость

Большая ошибка во внутреннем PR – когда руководители в него «играют». Не пытаются вести конструктивный диалог с персоналом, а занимаются профанацией. Вместо ожидаемой пользы «пустые» внутренние коммуникации могут даже причинить вред атмосфере в компании, например породить деструктивные слухи.

Нелепые корпоративные правила

Такие корпоративные правила можно найти в любой стране. Может быть, руководители фирм и стремятся сплотить коллектив, но иногда из этого получается настоящий каламбур. Недавно был составлен рейтинг самых смешных и нелепых корпоративных правил в мире.

На десятом месте – Япония. Там, директор фармацевтического концерна, принадлежащего американцам, распорядился устраивать каждые 3 часа работы оперные распевки с педагогом по вокалу. По мнению руководителя, это повышает тонус и настраивает на серьезную работу.

Девятую строчку занимают жители Тайваня. Частный предприниматель заставил своих сотрудников носить деревянные голландские башмаки. Фирма занимается продажей голландских сливок и сыров. Башмачки придадут его сотрудникам (все они - тайцы) необходимый европейский колорит, считает начальник.

Восьмое место досталось американцам. Обращение друг к другу только на вы с необходимым добавлением «сэр» или «мэм». Сделано это для того, чтобы отучить, наконец, сотрудников от пошлых шуточек и грубости.

На седьмом месте - утренние пятиминутки, на которых каждый должен рассказать анекдот или смешную историю. На фирме очень большая текучка: штат полностью меняется за 3 месяца.

Шестое место у Великобритании. Сотрудники одной из торговых фирм рассказывают друг другу истории про своих детей или домашних животных. Местный психолог полгода назад сказал начальнику, что обычно такие истории очень расслабляют и хорошо снимают стресс.

Пятое место занимает Сингапур. Там придумали общие кофейные перерывы. Все сотрудники по сигналу бросают дела и начинают пить кофе и оживленно болтать. Перерыв длится ровно 6 минут и заканчивается тоже по сигналу.

Четвертое место занимают французы. На одной из фирм устраивают ежедневные курсы сексуального общения с 11:30 до 11:40.

Третье место у массовиков-затейников из Германии. Они по вторникам, четвергам и пятницам устраивают пожарную тревогу на мебельной фабрике. Конечно, нужное дело, но, говорят, это утомляет, да и жители окрестных домов тоже недовольны.

На втором месте японцы. Там в одной электронной корпорации каждый день устраивают газовую атаку: 8 минут ровно в противогазе и с пакетом экстренной медицинской помощи.

Наконец, первое место занимает компания по продаже женского нижнего белья, в штате - только мужчины. Все сотрудники, согласно распоряжению директора, перед началом рабочего дня обязаны читать «Плейбой», чтобы поднять общий настрой общения с клиентами.

Тема 50. Модели управления персоналом; связи с общественностью как взаимодействие социально-психологических и административных факторов в процессе управления. Связи с общественностью и вертикальная гармонизация отношений

Основным генеральным направлением деятельности менеджеров по управлению персоналом является снижение издержек и предпринимательских рисков‚ приходящихся на рабочую силу. Основными направлениями управления персоналом являются:

Управление человеческими отношениями, более эффективная организация производства, мотивация и организация взаимодействия людей. Цель - рост производительности труда.
Управление трудовыми ресурсами; цель - снижение квазипостоянных издержек на персонал (издержки‚ связанные с использованием рабочей силы и относительно мало зависящие от объемов производства).

Содержание