Метод пособие для госов по СО

1. Управление человеческими отношениями (управление персоналом)

Управление персоналом - это управление человеческими отношениями, способами взаимодействия людей на производстве. В основе теорий управления человеческими отношениями лежит определенное представление о модели человека - работника с точки зрения системы его потребностей, которые являются наиболее значимыми для того, чтобы их можно было использовать для побуждения к эффективному труду.

Основные функции управления персоналом:

Руководство - разнообразные способы побуждения человека к каким-либо действиям (руководитель как тип лидера).
Общение - способы и характер общения людей на производстве (механизмы передачи информации). Огромную роль при этом играет система внутренних PR.
Мотивация - создание системы стимулов работать с отдачей (материальные, моральные стимулы, моральный дух и т.д.).

На разных этапах развития социотехнических систем существовали разные способы управления персоналом.

В основе развития теорий управления персоналом лежала «теория Х» и "классическая теория мотивации"

«Теория Х»

В 1960-х годах психолог Дуглас Мак Грегор сформулировал ряд постулатов, лежащих в основе рассуждений большинства руководителей и назвал его «теорией Х»:

"Средний человек" не любит работать и старается, по возможности избегать этого занятия.
Для достижения целей организации его необходимо контролировать, заставлять и угрожать наказанием, чтобы заставить прилагать необходимые усилия.
Он не честолюбив, предпочитает‚ чтобы его направляли, избегает ответственности и желает жить в безопасности.

Основными стимулами являются внешние материальные поощрения, страх потери работы. В основе такого руководства лежит авторитарный стиль руководства.

«Классическая теория мотивации»

Согласно этой теории‚ деньги являются единственным стимулом‚ побуждающим работников работать. Следовательно‚ менеджерам достаточно показать, что они смогут больше заработать денег. Был провозглашен индивидуализированный подход к работнику. Одним из наиболее известных глашатаев этой теории является Фредерик У. Тейлор. Им же был разработан один наиболее важных инструментов - система сдельной оплаты труда. В основе - снижение операционных издержек преобразования. Человеческие отношения не рассматривались как важный фактор роста производительности труда. Управление персоналом как система сложилось в условиях современной научной мягкой производственной системы.

Эффект Готорна: (в начале 1930-х годов проводили исследования на заводе "Вестерн Электрик Готорн", где изучали зависимость между условиями труда и его производительностью. Была обнаружена необычная зависимость между теми‚ кто работал в нормальных условиях и в особых. Впервые были обнаружены групповые мотивы‚ получившие название эффект Готорна: улучшение качества работы наступает в результате повышенного внимания, оказываемого работнику и группе работников. Группа вырабатывает групповые нормы - стандарты поведения, которые принимают все члены данной группы (отклоняющиеся от общепринятых норм - выскочки, сачки)

Иерархия потребностей Маслоу В 1943 году психолог Абрахам Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил все потребности на 5-ть категорий и расположил их в определенной иерархии. По Маслоу‚ "человек - это животное, которое все время хочет чего-то ещё". Когда потребности более низкого уровня оказываются удовлетворенными хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня.

Физиологические потребности - все, что необходимо для поддержания жизнедеятельности (пища, одежда жилье).
Потребности в безопасности - это та часть потребностей‚ которая может быть удовлетворена высокой заработной платой, позволяющей делать сбережения, а так же программами социального и медицинского страхования.
Социальные потребности - чувство принадлежности к коллективу, возможность общаться, любить и быть любимым.
Потребность в признании - они связаны с понятием статуса, ценности данного человека в глазах окружающих.
Потребность в самовыражении - "...желание стать больше чем ты есть, стать всем, на что ты способен".

Иерархия Маслоу‚ это удобная и наиболее часто применяемая система классификации потребностей, но ее нельзя воспринимать как жесткую схему, приемлемую для любого человека. В то же время она отражает характер повышение роли тех или иных потребностей по мере развития производственной системы. Третий и четвертый уровни потребностей напрямую связывают проблемы управления человеческими отношениями со стилем руководства.

Теория мотиваторов и гигиенических факторов В 1969 г. Фредерик Херцберг и его сотрудники провели исследование человеческих потребностей. Они выяснили два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворенности и неудовлетворенности работой. Гигиенические факторы - факторы работы, которые способны оказывать дестимулирующее влияние только тогда‚ когда они неудовлетворены (политика фирмы, условия труда, техника безопасности) и не могут служить самостоятельным стимулом работника в случае их совершенствования (являются способом воздействия на молодых и низкоквалифицированных работников). Мотиваторы - факторы‚ которые способны оказывать непосредственное стимулирующее воздействие на работников (призвание, ответственность, служебный рост, методы персонального поощрения). Являются способом воздействия на зрелых высококвалифицированных работников.

Теория ожиданий (Дэвид Надлер и Эдвард Лоулер)

Количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи‚ зависит от ожидаемого вознаграждения. Рабочие принимают во внимание следующие факторы:

насколько они в состоянии справиться с задачей;
получат ли они ожидаемое вознаграждение за выполненную работу;
соответствует ли полученное вознаграждение затраченному труду.

Главный принцип этой теории состоит в том, что она рассматривает различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по-своему определяет сложность задачи, "ценность" вознаграждения и их взаимозависимость. Исходя из этой модели‚ менеджеры могут добиться роста производительности труда своих служащих на основе:

определения размера вознаграждения удовлетворяющего каждого работника;
определения желаемого уровня его производительности;
сделав этот уровень достижимым;
установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда;
обеспечив достаточную величину вознаграждения работника.

Мотивация работников в значительной степени зависит от отношения к ним руководства. Единство мотивации и руководство создает определенную модель управления человеческими отношениями. Условно их принято делить на теории Х‚У‚Z.

«Теория У»

В противовес изложенным выше постулатам «теории Х» Мак Грегор изложил «теория Y», стремясь обратить менеджеров на высшие потребности по иерархии Маслоу:

"Средний человек" любит работать, для него так же естественно работать‚ как и отдыхать.
Кроме внешнего контроля и угроз, осознание целей своей работы и целей организации является важными способами побуждения человека к работе.
Упорство достижения поставленных целей зависит от вознаграждения.
При благоприятных условиях человек не избегает ответственности, а стремится к ней.
Работая в организации‚ человек способен использовать свое воображение, интеллект, творческие возможности‚ для решения встающих перед ним проблем.
При современном уровне развития промышленности используется нее весь потенциал работника.

Главными стимулами этой теории являются профессиональный рост и самостоятельность.

«Теория Z»

Главными стимулами являются групповой подход и привлечение работников к управлению.Наиболее типичным является японский опыт управления. Основными ее элементами являются элементы рабочего самоуправления, кружки качества. Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Направления развития трудовых ресурсов

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе:

знакомство с историей компании;
общие условия работы, потребности в сверхурочных, дни выплаты заработной платы, процедуры увольнения;
общие правила поведения работника; место и время обеда, курения и т.д.;
системы дополнительных выплат, страховые пособия; система отпусков;
трудовые обязанности, система ответственности.

Оценка деятельности работника - это заключение о выполнении работником работы.

Цели: сбор информации, формирование стандартов, формирование платы за труд, минимизация субъективной оценки, усиление групповых стимулов и морального фактора, нормальной корпоративной культуры.

Факторы, принимаемые во внимание:

профессиональные навыки и знания;
объем выполняемой работы;
качество работы;
инициатива и творчество работника;
коммуникативные навыки;
надежность;
способность руководить.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Управление продвижением по службе. Подготовка руководящих кадров.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации:

лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга;
вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, тренинги.
другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений;
в развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Непосредственное участие в подготовке таких программ принимают PR-специалисты.

Содержание