logo
VSEVSE_gosy

61. Антикризисные стратегии и тактики. Российская специфика.

Антикризисная стратегия - система действий, направленная на минимизацию последствий кризиса для репутации компании, учитывающая причины, последствия кризиса, его социальный, экономический контекст, отражение в масс-медиа.

Все стратегии могут быть разбиты на несколько групп по разным основаниям: активные/ пассивные и позитивные/негативные.

Позитивные (они все активные)

Негативные (среди них есть и активные, и пассивные)

  1. Ответ аристократа. Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но, в конце концов, замена процессора стала производиться беспрепятственно.

  2. Не высовываться. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классической стратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успех такого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать в поле зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен ее корпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческими жертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогда компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когда пострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичного заявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим. С интересным примером такого развития событий мы столкнулись после того, как автомобильный паром компании Р&О затонул в проливе Ла-Манш. Носовой створ парома остался незакрытым при выходе из порта в открытое море, вода тут же хлынула внутрь, и паром пошел ко дну носом вниз. Английские суды, однако, оправдали членов экипажа, обвиненных в преступной халатности, а по юридическим причинам компанию нельзя было обвинить в непредумышленном убийстве. Поэтому родственники жертв и журналисты критиковали компанию и судебную систему за их неспособность наказать виновных в катастрофе.

  3. Звонок адвокату. К этой стратегии иногда прибегают, если компания сталкивается с враждебно настроенными посторонними лицами (например, при переходе компании к другому собственнику) или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальной информации. В 1991 г. эту стратегию использовал австралийский банк Westpac, чтобы ограничить распространение конфиденциальной информации, касающейся кредитов в иностранной валюте, полученных одной из его дочерних компаний. Юристы банка добились судебного запрета на публикацию средствами массовой информации и частными лицами материалов, которые могли оказать негативное влияние на бизнес. Единственным результатом принятых юристами мер было то, что кризис переместился со страниц деловой прессы в популярные газеты и телевизионные новости. Вызвавшие всеобщий интерес статьи о клиентах банка, которых довели до банкротства, служили темой для освещения кризиса в СМИ еще в течение нескольких месяцев; кризис даже получил собственное имя — «Афера с посланиями в банке Westpac».

  4. Обвинение, угроза, сокрытие, отрицание. Эту стратегию использовала компания Mitsubishi Motor Manufacturing of America, когда в 1996 г. ее обвинили в том, что в стенах компании совершаются сексуальные домогательства (замечания сексуального характера, похлопывание ниже спины, непристойные рисунки на стенах). Когда Комиссия по равным возможностям трудоустройства (Equal Employment Opportunity Commission) объявила о возбуждении дела против компании, то там с порога отмели все обвинения и даже направили полные автобусы рабочих, чтобы пикетировать представительство комиссии в Чикаго. Если такая агрессивная ответная PR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можно использовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения, останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.

  5. Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро King's Cross. Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американских водителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у ее модели «Ауди 5000» есть проблема «внезапного ускорения».

  6. Парировать удар и обезоружить противника. Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений. Например, когда в 1989—1990 гг. возникли существенные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшие авиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целую полосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение от своих обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам. Еще один пример — это атака в средствах массовой информации, предпринятая компанией Suziki в ответ на статью в американском журнале Consumer Reports, который утверждал, что ее внедорожник «самурай» слабо устойчив и может легко перевернуться.

  7. Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичных организаций. Например, аварии на атомной электростанции Three Mile Island в США и на Чернобыльской АЭС в СССР повлияли на имидж и репутацию всей ядерной энергетики. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez», приведшее к выбросу большого количества нефти, оказало негативное воздействие на все нефтяные компании. Часто для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощи отраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого или некого человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время (т.е. обратиться к высшей инстанции).

  8. Стечение обстоятельств или «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например, авиакомпания Pan Am, чей самолет в начале 1980-х гг. разбился в Новом Орлеане, подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодные условия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось, что причиной катастрофы были экстремальные погодные условия, ставшие обстоятельствами непреодолимой силы. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу), некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальны и шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции. В подобной ситуации оказалось НАСА в момент катастрофы космического челнока «Challenger».

  9. Не падать духом. Когда в результате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 167 человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будет немедленно выплачена справедливая компенсация, и выделил на эти цели 100 млн. ф. ст. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения.)

  10. Публичное жертвоприношение. В качестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало за катастрофой самолета компании British Midlands Airways, рухнувшего на автомагистраль M1 в Великобритании. После всестороннего открытого расследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибка пилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании. Еще один пример подобной реакции — преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. компания была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников — авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ни чуть не меньше, чем Кинга.

  11. Уход с рынка. Это — судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. Так произошло с авиакомпанией Pan Am после катастрофы в результате террористического акта одного из ее самолетов в небе над шотландским городком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки в Лондон упало до столь низкого уровня, что авиакомпания была вынуждена продать это направление перевозок компании United Airlines.

  12. Дайте нам еще один шанс. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. В случае с авиакомпанией Japan Airlines ее президент Ясумото Такаги (Yasumoto Takagi) ушел в отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов Другой пример — банк Salomon Brothers, в котором высшее руководство вынуждено было покинуть свои посты, после того как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиеся торговли облигациями. Эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. Чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность сочла себя удовлетворенной этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность). В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.

Базовые принципы антикризисного PR – они же тактики:

  1. Оперативность реагирования, обнародование позиции компании в течение 3-6 часов после возникновения кризисной ситуации - (правило 6 часов.

  2. Организовать основной информационный канал - пресс-центр, антикризисный штаб, горячая линия.

  3. Четкая, недвусмысленная позиция компании на сложившуюся ситуацию – выдвинуть свою версию.

  4. Избегать обвинений и конфронтаций.

  5. Ограничить круг ньюсмейкеров - информация поступает от одного источника (спикера) в компании (топ-менеджер, пресс-секретарь).

  6. Информирование СМИ в постоянном режиме.

  7. Привлечение к комментированию ситуации «внешних» спикеров (клиенты, партнеры, эксперты отрасли и т.д.).

  8. Информирование сотрудников компании, внутренний антикризисный PR.

  9. Активно сотрудничать с представителями власти.

  10. Постоянный мониторинг информационного пространства.

  11. Определение ракурса позиционирования компании после преодоления кризисной ситуации.

Российская специфика: учитываем национальные особенности – работы со СМИ, привычки и стереотипы общественности.

Билет 62

Спонсорство и благотворительность как PR-технологии

Опыт показывает, что наиболее эффективным путем создания позитивного образа организации в глазах общественности является путь придания бизнесу «социального лица», формирования представления о нем как о «социально ответственном».

Одной из разновидностей «бизнеса социальной ответственности» является спонсорская и благотворительная поддержка различных общественно значимых программ.

Последние годы спонсорство и благотворительность (далее — СБ) в России развиваются опережающими темпами. Субъекты С Б (т. е. те, кто дает деньги) — уже не западные фонды, но российские фирмы. Банки, производственные концерны, оптовые фирмы, сети магазинов — все они тратят немалые, и с каждым годом все большие, суммы на под­держку «малых сих».

Во-первых, значительная часть предприятии и компаний твердо стали на ноги и начали получать стабильную прибыль.

Во-вторых, бизнес сегодня постепенно вступает к фазу очень силь­ной конкуренции, когда практически все ниши на рынке заняты, технологии похожи друг на друга, выпускается масса аналогичных то­варов и услуг, причем по одинаковым ценам. Это означает, что конкурировать компаниям приходится уже не столько перечисленными выше характеристиками, сколько ощущениями, которые получает покупатель, выбирая ту или иную марку. То есть начинается «гонка имиджей»..

И в-третьих, владельцы компаний, которые занимают значимые места в своих отраслях и регионах, уже удовлетворили свои личные потребности. Появляются новые потребности и амбиции — полити­ческого и социального характера. Все эти факторы и определяют се­годня актуальность темы СБ.

Под благотворительной деятельностью понимается добровольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам пли юридическим лицам имущества, в том числе денеж­ных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, сказанию иной поддержки. Благотворительная деятельность регулируется Федеральным законом от 11 августа 1995 г, «О благо­творительной деятельности и благотворительных организациях». Кро­ме названного закона благотворительная деятельность регулируется соответствующими положениями Конституции (ст. 39) и Граждан­ского кодекса.

Понятие спонсорство раскрывается r Федеральном законе «О рек­ламе», который вводит следующее опре деление: Спонсорство — это осуществление юридическим или физическим лицом (спонсором) вклада (в виде предоставления имущества, результатов интеллекту­альной деятельности, оказания услуг, проведения работ) в деятельность другого юридического или физического лица (спонсируемого) на условиях распространения спонсируемым рекламы о спонсоре, его товарах. При этом спонсорский вклад признается платой за рекламу, а спонсор и спонсируемый — соответственно рекламодателем и рекламораспространителем». Если говорить коротко, спонсорство — это стремление заработать позитивную известность, присоединившись к какому-либо привлекательному для целевой аудитории или широких масс проекту.

Основное отличие благотворительности от спон­сорства в принципе безвозмездности. Благотворитель помогает «для себя»(и нередко сам остается инкогнито), спонсор помогает «для других» — для приобретения «социального капитала». Ведь спонсорство (в отличие от благотворительной деятельности) предполагает встреч­ное предоставление услуг — распространение рекламы о спонсорах и его товарах. При этом, если условия договора об оказа­нии спонсорской помощи предусматривают распространение рекла­мы о спонсоре или его продукции, то такая спонсорская помощь у организации-получателя будет рассматриваться как выручка от реализации рекламных услуг с соответствующими налоговыми последствиями.

Но и спонсорство, и благотворительность едины в том, что это — инструменты социального партнерства, направленные на то, чтобы принести вашей организации прибыль, пусть и не материального (в случае с благотворительностью) порядка. Впрочем, последнее утверждение не абсолютно: организация, имеющая репутацию благотворите­ля, вырастает в глазах потребителя.

Причины, по которым коммерчес­кие организации занимаются СБ:

1. Личностные факторы, Они важны потому, что, к сожалению, ре­шение о СБ-поддержке в России часто принимается лично руководи­телем фирмы и не прорабатывается с точки зрения пользы для орга­низации в целом.

  1. Польза для организации (тоже, к сожалению, нередко определя­емая неточно).

На Западе не принято осуществлять благотворительную поддержку напрямую — от коммерческой организации нуждающимся группам общественности. Вся благотворительность, как правило, проходит сквозь систему фондов. Причем так происходит уже в течение 100 лет.

Следует различать фонды и организации-посредники. Первые име­ют средства и выдают их в виде грантов, например, Институт «Открытое общество» (отделение Фонда Сороса в России), Фонд Евразия, Фонд Форда и т, л. Вторые же но имеют собственных средств, а лишь оказывают содействие в распределении чужих денег (информируют общественность, помогают в оформлении заявок, контролируют рас­ход средств и представляют донору отчет). Примерами таких органи­заций могут быть программа Фулбрайта в распределении средств USIA, деятельность 1SAR (бывший Институт советско-американских отношений) и распределение средств US AID и т. д. Но и те, и другие денег сами не зарабатывают, а аккумулируют средства иных источни­ков.

По характеру чужих средств можно классифицировать все благотворительные фонды:

Государственные фонды — госучреждения, финансируемые из бюд­жета своего государства. Например, в США — это US AID (Агентство по международному развитию США), USIА (Информационное агент­ство США), Национальный институт здоровья США и др. Примером в нашей стране может быть РФФИ (Poссийский фонд фундаменталь­ных исследований). Это очень бюрократические и требовательные фонды (доноры). Все их благотворительные программы имеют узкую направленность и ограничивают круг грантополучателей, а требова­ния к оформлению заявок и отчетности по грантам наиболее строги. Как правило, они финансируют программы, не выходящие за пределы своей страны, и не оплачивают работу иностранных граждан. Правда, иногда они предоставляют гранты иностранным просителям, как пра­вило, действуя через посредников.

Посреднические фонды — общественные организации, финанси­руемые государственными или частными фондами и распределяющие финансы по заявителям, удовлетворяющим требованиям фонда или программы. Примером таких фондов может быть Eurasia Fund (Фонд Евразия), имеющий представительства в различных регионах России и непосредственно управляемый из головного офиса в США (основ­ная программа) или посольства США в Москве (программа «Совре­менное общество»).

Сюда также можно отнести достаточно известные в России World Bank (Всемирный банк), World Learning (Всемирное обучение), IREX — International Research and Exchange Board (АИРЕКС), программа ТАСИС (Европейский союз), программа малых грантов «Гражданс­кое общество» (Фонд Форда), программа малых грантов Фонда «За гражданское обществом, программа малых грантов при посольстве Королевства Нидерландов, а также отечественный НФПК (Нацио­нальный фона подготовки кадров) и др.

Альтернативой государственным или посредническим фондам яв­ляются фонды частные, которые, в свою очередь, бывают независимы­ми и ассоциированными..

Частные фонды — это негосударственные (частные) некоммерчес­кие организации, получающие средства от граждан (в виде пожертвований) или коммерческих организации, а также частные лица. Обычно эти фонды отличаются по сравнению с государственными и посредническими меньшей бюрократичностью, менее жесткими требованиями к оформлению заявок, максимально упрощенной отчетностью, боль­шей демократичностью. Хотя ряд частных фондов весьма и весьма тре­бовательны по всем вышеперечисленным критериям.

Частные фонды отличаются друг от друга прежде всего тем, кто их финансирует. Так, независимые фонды, как правило, организуются частными лицами (группой лиц), семьей, например, Фонд Сороса, Фонд Мак Артуров, Фонд Форда и др. Такие организации обычно существуют на дивиденды с вложенного капитала и, как правило, имеют четко раз и навсегда определенный список приоритетных направлений, критерии отбора заявок.

Фонды формируют исполнительные советы, рассматривающие за­явки и выносящие решения о финансировании. Ассоциированные же фонды, как правило, финансируются из средств компании (коммер­ческих организации, банков), с которой они ассоциированы. Напри­мер, это Xerox Foundation, Apple, Hewlet-Packard. General Electric Fund, Merk Company Foundation (Фонд фирмы Merk), фонд Coca-Cola, фонд Mitsubushi и др. Обычно ассоциированные фон­ды предоставляют гранты в областях деятельности, близких или со­впадающих со сферой деятельности компании.

Существуют также фонды, созданные специально для поддержки каких-либо проектов, — это фонды прямого действия, фонды, использующие свои ресурсы для поддержки собственных исследовании или непосредственного предоставления услуг.

Местные фонды создаются жителями конкретного региона для поддержания и удовлетворения региональных потребностей. Соответственно, оринтрированы они на местные потребности, и поддержку от них получают организации, оказывающие реальное влияние на региональную политику

Недавно проведенный во всемирном масштабе «Опрос тысячелетия о корпоративной социальной ответственности», охвативший 25 тыс. обычных граждан 23 стран и шести континентов, показал следующее. Две трети опрошенных хотели бы, чтобы компании выходили за рамки традиционных способов получения прибыли, т. е. вносили вклад в достижение более широких общественных целей. Исследование так­же показало, что при формировании имиджа компаний у [потребитель­ских аудиторий «социальные инвестиции» играют очень большую роль. Более одной пятой опрошенных считают, что социальная работа кор­пораций «извиняет» их неудачи в бизнесе...

Несколько деловых причин, почему компании занимаются благотворительностью:

Чтобы благотворительная деятельность была постоянной и при этом не стоила фирме слишком дорого, стоит помнить о несколь­ких вещах.

Ориентироваться следует не на поддержку частных лиц, а на по­мощь организациям, государственным или благотворительным. При этом, работая с государственной организацией, лучше перечислять деньги сразу на ее счет, а не через департамент, иначе расходование средств будет очень трудно проконтролировать.

Можно перечислить все деньги сразу, а можно передавать их ча­стями, получая отчеты о расходовании пожертвования. Такой спо­соб позволит быть постоянным спонсором организации и жестко контролировать использование денег. Исключение — средства на какую-либо покупку.

Можно вообще не перечислять деньги, а напрямую оплатить расхо­ды организации на аренду помещения, например, или закупке мебели, оргтехники и прочих необходимых вещей. Можно также платить зар­плату сотрудникам организации, начислив их в свой штат. В этом слу­чае есть четкое представление о том, на что уходят пожертвования, правда, организация лишается некоторой гибкости в расходовании финансов.

Еще один вариант - предоставление Уплатных услуг пли товаров. Это и помещение в офисе, и пользование автомобилем, стоянкой, оргтехникой. Это продукция, подаренная организации, которая в ней нуждается..

Другие способы помощи - предоставление знании, опыта, а также возможности использования связей в кругу сильных мира сего, выступая гарантом для организации.

Государственные организации сегодня в России - лидеры в сборе пожертвований с коммерческих структур.

Но существует ряд минусов в поддержке государственных организаций:

Особым случаем благотворительности является так называемое по­печительство. Попечитель — это человек, который постоянно заботиться о каком-либо деле, влияющем на ре­шение социальных проблем. Как правило, так называют членов попе­чительских советов, которые создаются при государственных и негосударственных организациях.

Возможные направ­ления негатива по отношение к коммерческим организациям-благотворителям:

Возникновение всех негативных последствий не обязательно, но забывать об этом не стоит. Все зависит во многом от местных, региональных условий.

И все же более действенным (и совершенно безопасным!) коммуникационным инструментом для бизнеса следует признать спонсорство.

Перед принятием решения стать спонсором того или иного проекта руководитель компании, ее рекламная служба пли отдел PR должны провести всесторонний анализ предстоящего мероприятие попытать­ся спрогнозировать все плюсы и минусы от спонсорского участия в акции. Залогом успеха, а поэтому отправной точкой спонсорского проекта является совладение собственно задач спонсора и задач, ре­шаемых спонсорским проектом.

Таким образом компания-спонсор, должна соблюдать следующие условия.

  1. Правильно и четко определить объект спонсирования.

  2. Ясно представлять те задачи, которые собираетесь решить с по­мощью данной спонсорской акции.

  3. Спонсорство должно быть частью общей стратегии по продвижению компании па рынке.

  4. Для достижения положительного эффекта от спонсорской акции необходимо тесное сотрудничество представителей компании-спонсора с организацией, реализующей акцию

Американский эксперт и области СБ Стефани Сикорд предлагает более сложную систему «предварительной опенки» спонсорского про­екта. Эта система включает такие параметры.

  1. Совпадение целевых аудиторий.

  2. Возможность экономии средств (бартер).

  3. Реальные продажи. Лучший проект для спонсирования — это тот, что позволяет продемонстрировать товар, услугу организации либо в качестве приза, либо в качестве элемента мероприятия (например, еда и напитки).

  4. Эксклюзивность

  5. Организация проекта

  6. Проектная коммуникация (каков рекламный план, как планируют обеспечить внимание людей и прочее)

  7. Отношения в бизнес-сообществе (кто еще выступает спонсором, возможно ли наладить после этого отношения с другими спонсорами и пр)

Спонсорский пакет

Спонсорский пакет представляет собой полный набор юридических, творческих, программных, финансовых и оформительских документов, обеспечивающих необходимый эффект спон­сируемого мероприятия (акции, организации) для спонсора.

Типовой спонсорский пакет включает в себя следующие компоненты:

  1. Литературное описание (В формате популярной статьи, определяет значение проекта для региона, страны, города, значимых социальных групп, намечает направления рекламы и PR)

  2. Программное описание проекта (место, время, сценарий, программу, авторы, участники, характеристика тех, кто просит денег, отзывы о них!!!!)

  3. Поддержка проекта (гос. поддержка, поддержка известных людей, рекомендательные письма и пр.)

  4. Бюджет проекта (постатейно!!!)

  5. Спонсорская градация (Титульный – 100% стоимости проекта, при этом проект получает имя спонсора; Генеральный – 50%; Официальный – 25%; спонсор-участник; информационные; технические и др)

  6. Спонсорская реклама и PR – спонсорские привилегии (!!!Объемы рекламы фиксируются в спонсорских градациях и договорах)

  7. Прогноз спонсорского эффекта (расчет прямого воздействия рекламы)