66. Технологии принятия управленческих решений в пр-деятельности.

Лекция Макаровой:

1) Управленческие решения отталкиваются от проблем

2)Факторы влияющие на процесс принятия решений (поставщики, конкуренты, внешняя среда)

3)внешние факторы (знания, приобретенный опыт, уровень информированности участников, время, объем полномочий, ответственность сотрудников, личные характеристики сотрудников, объем принимаемых ими решений и т.д)

Стадия «Поиск вероятных решений»

- ситуационный (анализ ситуации)

- коллегиальный (просчеты)

- системный и др

3 блока:

1. Подготовка управ.решения (получение инф, диагностика ситуации, выявление проблем, формирование целей)

2. Разработка управл. решений (постановка задач, генерир. вопросов, отбор вопросов, разработка сценария развития событий, экспертная оценка)

3. Принятие решения (реализация и анализ результатов)

(принятие решений, план действия, контроль реализации, анализ результата)

Для принятия решения необходимо:

1. Создание инфо среды

2. умение использования тактик принятия творческих решений (мозговой штурм, метод Диснея и др)

ПРщик при принятии решения должен основываться на SWOT-анализе, факторах срочность-важность…, step-фнфлиз и др.

Решение – выбор альтернативы.

Процесс принятия решений – сложный систематизированный процесс.

Принятие решений – одна из важнейших функций менеджера. Он выбирает решения не только для себя, но для организации в целом, для сотрудников.

Важно: рациональность принятого решения. Нужно суметь утвердить, что именно такой путь развития будет результативным. А выбирать путь, значит принимать на себя ответственность за принятое решение.

В процессе принятия решений действовать нужно рационально и систематизировано.

Виды решений, принимаемых в рамках исполнении я функции управления:

1. Планирование = цели, тактика, стратегии;

2. Организация деятельности: структура, работа отделов внутри организации;

3. Мотивация = понять, в чем нуждаются подчиненные, что нужно сделать для повышения уровня работы и увеличения производительности;

4. Контроль: определить, как часто нужно проводить оценку результатов, подводить итоги относительно достигаемых целей, анализировать, почему не получается выполнить какое-то задание, определить, где ослаблен контроль или он слишком жесткий.

Организационное решение – выбор, сделанный менеджером, чтобы выполнить функциональные обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель решения – облегчить достижение задач.

Любое принятое решение имеет свои недостатки: т.к. любое решение должно уравновешивать противоречивые ценности, интересы и цели, оно не будет оптимальным для всех.

Организационные решения:

1. Запрограммированные решения. Они реализуют определенную последовательность действий, являются вспомогательными средствами в принятии эффективных решений, так как позволяют определить, каким должно быть решение. Это снижает вероятность ошибок, экономит время. Запрограммированные решения – повторная процедура действий.

2. Незапрограммированное решение – выбор новой или неопределенной ситуации. Логика основана на запрограммированном решении, а дальше включается дополнительные моменты, виды решений, такие как:

a. Интуитивные решения (профессиональная интуиция)

b. Решения, основанные на суждениях (обусловленные накопленными знаниями, опытом в процессе принятия решений в схожих моментах)

c. Рациональные решения (эта методика строится на анализе прошлый периодов функционирования организации).

Существует несколько этапов рационального решения:

1. Диагноз проблемы (= на 50 % решение проблемы).

Проблема – потенциальная возможность. Разрешение проблемы – краткосрочная нормализация дел.

Этап включает в себя сбор релевантной информации и умение отбросить лишнюю информацию.

2. Определение критериев принятия решения.

Проблема может быть в недостаточном обеспечении ресурсами, соответственно, возникает препятствие, ограничения, например:

a. Неадекватность средств

b. Недостаточное число работников, требующих ту\иную квалификацию или наделенные тем\иным опытом

c. Не заложенность в структуру достаточного (необходимого) наделения полномочиями

d. Острая конкуренция

e. Неэффективность используемой технологии

f. Несоответствие стандартов

g. Ограничение по законам и этическим нормам

3. Выявление альтернатив, поиск возможных действий стратегической или тактической направленности

4. Оценка альтернатив из всего количества идей путем сравнения по целям и методам достижения. Поиск компромиссов.

Руководитель должен суметь прогнозировать, что произойдет в будущем, учитывать степень риска и неопределенности.

5. Выбор альтернативы = принятие решения. Если проблема была проанализирована в достаточной степени, то решение дается легко и учитывает все компромиссы. Если же решение дается сложно, и оно включает в себя множество компромиссов, то нужно снова обратиться к процедуре обсуждения и к опыту.

Проблема поиска альтернативного решения ограничена временем.

6. Реализация решения. Руководитель должен возложить обязанность реализации принятых решений на исполнителей и убедить их в правильности своей точки зрения. На каждом этапе нужно объяснять «почему?». Необходимо привлекать других работников к процессу принятия решения.

7. Оценка результативности = обратная связь. Ответ на идеи. Позволяет корректировать решение, возвращаться к тому\иному результату, моменту.

Еще.

Литература о менеджменте описывает два разных вида решений:

• Оперативные решения, относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия.

• Стратегические решения, связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли.

Интересно отметить, что Мадан Г. Сингх, декан факультета информационной техники Института науки и технологий Манчестерского университета (University of Manchester Institute of Science and Technology) и признанный эксперт по процессам принятия решений, предпочитает другую классификацию уровней принятия решений, которая учитывает некоторые изменения, происходящие внутри компаний. Он делит тех, кто принимает решения в организации, на три группы. Это люди, отвечающие за:

• повседневные решения;

• тактические решения;

• стратегические решения.

Повседневные решения, по его мнению, — это сфера действий сотрудников, находящихся «на передовой». Все вместе они принимают тысячи решений ежедневно, как правило, в сжатые сроки и на основании конкретной информации, например отвечая на запрос потребителя о продукции. Масштаб такого рода решений обычно невелик, и они затрагивают небольшой диапазон видов деятельности. Тактические и стратегические решения, напротив, ориентированы на более длительную перспективу.

У стратегических решений самый отдаленный временной горизонт — от года до пяти лет и более. Они обычно связаны с расширением или сокращением бизнеса или с выходом на новые географические или товарные рынки.

В реальной жизни руководители принимают решения, опираясь на интуицию, опыт и анализ. Проблему нельзя решить рационально с позиций опыта и интуиции, поэтому велик соблазн сфокусироваться на анализе — на науке, а не на загадочном искусстве. (Управленческий консалтинг в основном строится на аналитическом подходе к решениям.) Конечно, реальному руководителю все равно, искусство или науку он практикует. Ему нужно принять надежное, информированное решение.

Это не значит, что теория принятия решений не нужна или что следует отказаться от моделей принятия решений, например от К-Т. Действительно, ряд факторов указывают на то, что этот процесс все более усложняется, поскольку компании теперь редко сталкиваются с простыми задачами. Серьезные решения уже больше не являются прерогативой высшего руководства, а входят в сферу ответственности многих других членов организации. Кроме того, руководителям приходится иметь дело с потоком информации — международный опрос 1200 менеджеров, проведенный агентством Reuters в 1996 г., показал, что, по мнению 43% из них, принятие важных решений затягивается из-за слишком большого объема информации.

Эти факторы предполагают, что любые методы, модели или аналитические процедуры, позволяющие менеджерам принимать решения на основании тщательно изученной информации и в короткие сроки, будут пользоваться все большим спрос.

От Друкера.

Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.

От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как "принятие решений".

Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.