Организация имк

Внедрение ИМК обычно начинается с системной реорганизации тех видов деятельности компании, которые направлены на осуществление маркетинговых коммуникаций. Смысл этой реорганизации основывается на представлении о том, что большинство внутренних действий персонала (например, налаживание взаимоотношений между сотрудниками разных подразделений или обслуживание клиентов) обычно не рассматриваются в качестве составной части комплекса маркетинговых коммуникаций. Известный специалист по маркетингу Дан Логан высказал предположение о том, что программа ИМК представляет собой двуединый процесс понимания интересов целевого клиента и внедрения самой ИМК во все маркетинговые функции. Другими словами, процесс интеграции требует участия в нем всех подразделений компании, оказывающих воздействие на клиентов. На этом уровне интеграция должна отражать как общее корпоративное видение проблемы, так и организационную структуру, которая делает возможным обмен информацией и совместное использование выбранных стратегий всеми подразделениями.

Фирмы, пытавшиеся внедрить у себя ИМК, обычно использовали два основных варианта внутренней организации – управление сверху вниз и создание подразделений с перекрестными функциями. Некоторые специалисты по маркетингу считают, что осуществлять интеграцию должен управляющий различными программами маркетинговых коммуникаций. Этот подход получил название управления сверху вниз. Хотя он является одним из возможных способов организации фирмы для выполнения жестко контролируемой программы, все же исследовательские усилия были сконцентрированы на так называемом сквозном подходе, требующем партнерских отношений между различными группами участников маркетингового процесса и между подразделениями фирмы. На основании проведенных исследований установили, что наиболее эффективно управление МК осуществляется в фирмах, использующих сквозной подход, при котором менеджеры непрерывно поддерживают тесный контакт с клиентами и прочими участниками маркетингового процесса и где подразделения с пересекающимися функциями позволяют согласовывать усилия всех сотрудников, независимо от их подчинения и служебных обязанностей. Управление пересекающимися функциями (называемое также методом стирания границ) представляет собой процесс, при котором все отделы фирмы контролируют реализацию «горизонтальных функций», таких как связи с общественностью, стимулирование сбыта, разработка упаковки и пр. Например, при осуществлении ИМК поддержание имиджа торговой марки, репутации компании и качества ее товара могут считаться целями всех подразделений с пересекающимися функциями.

Одна из трудностей использования сторонних организаций для управления программой ИМК заключается в том, что большинство привлекаемых для этой цели агентств не имеют достаточного представления обо всех методах МК, поддерживающих интеграции. Возможное решение проблемы чрезмерной специализации состоит в применении метода так называемого генерального подрядчика. За определенную плату агентство разрабатывает для клиента общую маркетинговую коммуникационную стратегию и привлекает к ее реализации необходимых специалистов из сторонних организаций. Мелкие фирмы, не имеющие больших ресурсов, могут выжить в конкурентной борьбе за право реализации программ ИМК посредством заключения стратегических союзов. Стратегическими союзами называются соглашения, заключаемые между собой фирмами, имеющими различную маркетинговую специализацию, с целью взаимного дополнения предоставляемых ими услуг.