11.2. Организация маркетинга

Организация маркетинговой деятельности предполагает решение следующих проблем: построение организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами предприятия.

Все многообразие организационных структур управления маркетингом можно свести к нескольким типам – функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных типов.

Функциональная организация (рис. 29) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.).

Управляющий, ответственный за:

Рис. 29. Функциональная оргструктура управления маркетингом

В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет заместитель директора по маркетингу. На практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и подразделение сбыта может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике отдел сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Однако в службе маркетинга может быть подразделение по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Рис. 30. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Функционально-продуктовая организация (рис. 30) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Преимущества данной структуры управления заключаются в том, что менеджер, занимающийся определенным продуктом, хорошо знает его особенности и имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга. Однако он наделен не всеми полномочиями, например, исследования, опытно-конструкторские разработки, производство, финансирование находятся вне сферы его прямого влияния.

Рис. 31. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Функционально-рыночная организация (рис. 31) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что и функционально-продуктовая оргструктура. Преимущество функционально-рыночной структуры управления маркетингом заключается в возможности концентрации на специфических потребностях клиентов целевого сегмента. Однако если предприятие вступает в конкуренцию на многих сегментах, это может привести к нехватке ресурсов.

Иногда применяется смешанный тип организации, ориентирующейся одновременно на рынок, и на товар.

Например, в компании «Филипс» статус прежних организационных структур, специализирующихся на марках и товарах был понижен, а их деятельность была подчинена структурам, отвечающих за различные каналы распределения. В компании все еще существуют менеджеры по товару, которые отвечают за то, чтобы проекты изделия соответствовали рыночным требованиям. Однако при новом директоре, который объединяет функции руководства сбытом и маркетингом, акцент переместился в сторону рынков. Прежде торговый персонал, отвечающий за те или иные товары «Филипс», обслуживал розничных торговцев, предлагающих эти товары на рынке. Теперь созданы бригады по сбыту, специализирующиеся на обслуживании таких каналов распределения, как разветвленные торговые сети, независимые торговцы и заказ товаров по почте.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем, например выхода на рынок с новой продукцией.

Матричная структура (рис. 32) является наиболее подходящей для компаний, производящих широкий ассортимент товаров и продающих его на разнообразных рынках. Чтобы охватить как товарный, так и рыночный аспекты маркетинговой деятельности, в данной структуре предусмотрены должности управляющих по товару и управляющих по рынку. Управляющие по товарам отвечают за сбыт своих групп товаров и получение прибыли, осуществляют контроль за технологическими разработками, имеющими отношение к их товарам. Управляющие по рынкам сосредоточиваются на потребностях клиентов каждого рыночного сегмента. Для эффективной работы системы необходимо четко распределить ответственность за принятие решений между этими двумя группами менеджеров, поскольку в противном случае могут возникать конфликты. Кроме того, матричная организация неэкономна по ресурсам. Тем не менее ее двойная специализация позволяет тщательно анализировать как товары, так и рынки и за счет этого более полно удовлетворять потребности клиентов.

Рис. 32. Матричная оргструктура управления маркетингом

В своей практической деятельности компании используют различные модификации приведенных здесь типовых организационных структур и отражающих только общие принципы организации управления маркетингом. Некоторые предприятия вообще не имеют отделов маркетинга, распределяя маркетинговые функции по различным функциональным подразделениям. Однако большинство специалистов считают, что организация службы маркетинга важна, так как она существенно влияет на реализацию маркетинговой стратегии.