Стиль управления

Стиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказывается от внешнего лоска в пользу эффективности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится. Вряд ли вам удастся завоевать доверие клиентов, если вы обустроили свое рабочее место с излишней роскошью, секретарша кормит вас виноградом, а в соседней комнате подчиненные яростно обсуждают проблему краткосрочного планирования одного чайного пакетика из расчета на десять человек. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность - наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль деловых отношений включает в себя и манеру общения с клиентами, ведения деловых переговоров, и культуру ведения деловой переписки, включая электронную почту, и культуру ведения телефонных разговоров.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы. Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, не только деловое общение, но и их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь. Поэтому досуг, способы и место проведения выходных дней, отпуска – вопросы имиджевые. О них рассказывают, они обсуждаются. Поэтому они могут и должны быть предметом внимания руководства и специалистов по PR.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства - свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и может сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей типологии стилей руководства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: "стиль Х"  и "стиль Y". Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем "стиля Х". Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем "стиля Y", видеть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство - роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в

широко известной типологии, согласно которой стили руководства

делятся на авторитарный, демократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимаемые решения и жесткий контроль. Для демократического - коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либерально-попустительского - "отпущенные вожжи" со стороны руководства, фактически отпускающего дело на самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением, не учитывающим возможного "спектра" стилей в полной мере.

Более привлекательным в этом плане является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения, в этом различении относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили - деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями можно свести в таблицу:

Таблица различий стилей руководства

___________________________________________________________________________________________________________________ Показатели Деспотический Бюрократический Патриархальный Кооперативный Попустительский

=======================================================================================================

Отношение к Как к деталям Как к безличным Как к детям Как к партнерам Как к независимым

работникам механизма("винтикам") должностям "неразумным" и сотрудникам индивидам

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Основа авторитета Иерархия Аппарат "Отец" в "семье" Компетентность Самостоятельность

и власти

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Реализация По приказу Письменное Разъяснение Согласие Баланс сил

решений указание ("наставление")

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Источники Первое лицо По линии формаль- "Доброжелательно Отовсюду Случайные

информации ного подчинения сверху"

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Контроль Тотальный Докладные записки Эмоциональное Руководителем Самостоятельно

и проверки отношение по результату

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Мотивация Страх Продвижение Зависимость Ответственность Свобода

____________________________________________________________________________________________________________________

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто рядоположенные в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания на производстве и на человеческом факторе, они образуют систему.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. Например, давно отмечено для художественных руководителей (главных режиссеров, гланых балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т.д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле - условие их профессионализма, является следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них - средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения- необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации - другой, в ситуации восстановления коллектива после развала - третий.

Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если коллектив в опытный коллектив пришел молодой начинающий руководитель, то последний по неволе, по крайней мере - на первых порах, будет вынужден попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынужден будет "школить", натаскивать подчиненных, что невозможно без некоторой степени администрирования и патриархальности.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Более того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже - деспотически. Во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит и, во-вторых, чтобы не нести личной ответственности ("я только исполнял приказ!"). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны ("маленький солдат императора").

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя - фактор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше и о котором еще будет говориться.

Личная культура - наиболее полное и в то же время трудно уловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В этой связи можно даже говорить об определенных типах патологических организаций: "параноидальная" фирма (в которой царит недоверчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения и т.д.); "принудительная" (в которой доминирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые решения постоянно откладываются); "драматическая" (в которой работа - непрерывная инсценировка и представление, импульсивные действия, целиком направленные на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа); "депрессивная" (в руководстве которых вакуум власти, а деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна); "шизоидная" (руководитель которой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшноватым загадочным сфинксом, дистанцированным от подчиненных).

В этом пункте мы доходим уже до особенностей личности сотрудников и менеджеров, их нравственной культуры - к тому, с чего начинается и чем кончается любой менеджмент и любое человеческое дело - человеческой личности.

Таким образом, стиль руководства - это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель,

предложенная П.Херси:

M in рацион.

Max эмоцион.

Ориентация

на

людей

Max рацион.

Min эмоцион.

Мотивация: Хотят и Не хотят, Хотят, но Не хотят и

понимают но понимают не понимают не понимают

Зрелость

исполнителей: Высокая Умеренная Низкая

Регламентация сознания Регламентация поведения

Ориентация за задачу и зрелость исполнителей

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все "поле" (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П.Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу)

руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяснительной работе. В случае "Понимают, но не хотят" задачей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности отношений ("гнева и милости") повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива ("хотят и понимают") отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что "кривая Херси" показывает характер динамики ("траекторию") развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять "градус" эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по "кривой Херси" справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком "остывшем", "закостеневшем" в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по "кривой Херси". Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Корпоративная культура

Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно "пощупать". Но если фирма имеет "душу", то этой "душой" является именно корпоративная культура. Неспроста корпоративную культуру сравнивают с религией.

Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура – упорядоченное функционирование структуры организации, фактически – отношения должностей, то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.

Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и … потерять, профукать их. Если не будет обеспечено главное – общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет нового российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: "А ты кто такой!?", "Дай порулить!", "сбежал с печатью" и т.д. Приходит момент истины: не структуры порождают проекты, любой проект можно реализовать на каких угодно структурах. Если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы этими интересами, то большая часть успеха дела уже обеспечена.

Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то имеет смысл разобраться с собой любимым/любимой. А ты сам/сама чего хочешь? На самом деле? И если, не разобравшись в собственных интересах, начинать дело, то в дальнейшем человек будет обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в метафизике нравственности, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.

Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента – все это и является задачами корпоративной культуры. Основная функция корпоративной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "Мы".