4.5 Недостатки и риски применения стратегий конкурентных преимуществ
При применении любой стратегии предприятие сталкивается с ответными действиями конкурентов. Поэтому каждая из стратегий в разной степени является рискованной. Как уже отмечалось, наиболее применяемыми стратегиями являются лидерство в издержках, стратегия дифференциации (специализации) и концентрация на сегменте или фокусирование. Рассмотрим недостатки и риски, связанные с их применением.
Лидерство в области затрат приводит к. следующим рискам:
конкуренты могут скопировать или найти свои более эффективные методы снижения затрат, приобрести более современное оборудование;
ориентация только на низкие затраты может привести к несвоевременному определению и учету изменившихся нужд потребителей, что приводит к несвоевременной реакции на необходимость смены ПРУ или рынка;
инфляционный рост издержек, непредвиденное повышение затрат, например, рост стоимости топливно-энергетических ресурсов может привести к ситуации, когда разница в издержках у конкурентов будет незначительной;
внедрение принципиально новых технических и технологических решений и ноу-хау может обесценить и прежние инвестиции, и наработанный опыт снижения издержек. Реализация дифференциации и специализации приводит к следующим рискам:
параметры ПРУ, на которых базируются специализация и дифференциация (например, броский дизайн, удобство пользования, особенно высокое качество ПРУ), при изменении системы ценностных характеристик у потребителей могут потерять свою значимость;
копирование и заимствования конкурентных преимуществ ПРУ конкурентами снижает преимущества, основанные на дифференциации и специализации;
снижение цен на ПРУ лидером по издержкам может быть настолько большим, что экономические соображения у потребителей перевесят приоритеты дифференциации и специализации и верность предприятию их производящему;
по мере роста информированности потребителей их потребность в дифференциации ПРУ может снизиться.
Риском концентрации на сегменте или фокусирования могут быть:
внутри сегмента конкуренты могут найти подсегменты, целевые группы, которые они обслуживают более эффективно, и реализовать в них свои новые начинания;
всегда есть опасность уменьшения различий между нуждами избранного сегмента и всего рынка;
разница в цене между ПРУ предприятий, выбравших стратегию фокусирования, и предприятий, работающих на общем рынке, может быть настолько большой, что специфические для сегмента конкурентные преимущества ПРУ, с точки зрения потребителя, не оправдывают разницы в цене.
Обратим внимание на такую особенность. Названные выше стратегии конкурентных преимуществ не пересекаются друг с другом. Предприятие, избравшее для себя стратегии дифференциации или фокусирования не могут быть одновременно лидерами в снижении издержек, так как реализация этих стратегий требует дополнительных затрат. Предприятие и здесь будет обращать внимание на свои издержки, но главные приоритеты в работе будут отданы достижению преимуществ дифференциации или фокусирования, реализация которых позволяет предприятию обойти конкурентов. Попытка одновременно эффективно использовать две стратегии приводит к росту затрат и низкой рентабельности, теряется часть потребителей.
- Абалонин с.М. Конкурентоспособность транспортных услуг
- Введение
- 1. Классификация и характеристика конкуренции
- 1.1Определение конкуренции
- 1.2 Классификация конкуренции
- 1.3. Функции конкуренции
- 1.4. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы
- 1.5. Регулирование и ограничение конкуренции в нормативных актах Российской Федерации
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- 2. Конкурентная среда фирмы
- 2.1. Среда функционирования фирмы
- 2.2. Чистая или совершенная конкуренция
- 2.3. Монополистическая конкуренция
- 2.4. Олигополистаческая конкуренция
- 2.5. Чистая монополия
- 2.6. Обобщенная характеристика типов рынков, ценообразования, конкурентной среды
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- 3. Конкурентоспособность и качество продукции, работ, услуг
- 3.1. Методологические основы конкурентоспособности
- 3.2. Взаимосвязь категории качества с конкурентоспособностью
- 3.3. Показатели, раскрывающие конкурентоспособность продукции, работ, услуг
- 3.4. Анализ и оценка конкурентоспособности товара
- 3.5 Конкурентоспособность предприятия
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- 4. Конкурентные преимущества
- 4.1 Понятие конкурентного преимущества
- 4.2 Основные стратегии достижения конкурентных преимуществ
- 4.3 Подходы м. Портера к конкуренции и конкурентным преимуществам
- 4.4 Стратегические рекомендации по применению конкурентных преимуществ
- 4.5 Недостатки и риски применения стратегий конкурентных преимуществ
- 4.6 Удержание и развитие конкурентных преимуществ
- 4.7 Коммерческие тайны предприятия
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- 5.2 Отслеживание стратегий конкурентов
- 5.3 Исследование конкурентоспособности пру и эффективности маркетинговой деятельности
- 5.4 Исследование конкурентоспособности предприятия в целом
- 5.5 Swot-анализ деятельности предприятия
- 5.6 Прогноз поведения конкурентов
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- 6. Особенности конкуренции на автомобильном транспорте
- 6.1 Конкурентоспособность транспортной продукции
- 6.2Как изучать конкурентов ато
- 6.3 Классификация и анализ конкурентов ато
- 6.4 Углубление исследований и оценка конкурентов ато
- 6.5. Анализ и оценка конкурентоспособности пкф "Старт"
- 6.6 Применение экспертного метода для оценки конкурентоспособности автотранспортных услуг ато г. Саратова
- 6.7 Имидж предприятия
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- 7. Конкурентные стратегии предприятия
- 7.1 Общая характеристика конкурентных стратегий предприятия
- 7.2 Классификация конкурентных стратегий в зависимости от типа функционирования
- 7.3 Стратегия малых предприятий (коммутанты)
- 7.4 Нишевая специализация (патиенты)
- 7.5 Большой бизнес (виоленты)
- 7.6 Стратегии венчурных, новаторских фирм (эксплеренты)
- Вопросы для самопроверки и обсуждения
- Приложение задачи по конкурентоспособности транспортных услуг
- Список литературы