7.1 Общая характеристика конкурентных стратегий предприятия

Выбор конкурентной стратегии является ключевым вопросом менеджмента. В рассматриваемой здесь зарубежной "выстраданной" теории и практике много важного и поучительного. Российские предприятия еще не приобрели должного опыта из-за малого исторического периода своего существования, но все это им предстоит преодолевать, и частично этапы конкурентной стратегии уже начали реализовываться в их практической деятельности.

Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Формирование стратегии предприятия требует четкого определения реальных характеристик, выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.

Цель стратегии — получение уровня удовлетворения потребностей покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты, и создание на этой основе для своего предприятия положения, позволяющего получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.

По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.

Желанной конечной целью любого предприятия является монополизация рынка ПРУ для максимизации прибыли. Однако в странах с рыночной экономикой достижение такой цели проблематично, если только это не госмонополия. Это приводит к тому, что любое предприятие вынуждено применять в своей деятельности одновременно две стратегические установки: курс на монополизацию рынка и курс на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Действия по первому курсу направлены на уменьшение числа конкурентов, дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, стремление изменить баланс сил на рынке в свою пользу. При втором курсе действия предприятия направлены на стабилизацию собственного положения предприятия для уменьшения степени риска путем организации сотрудничества с другими участниками рынка.

Такая двойственность стратегических установок предприятия типична для стран с развитой рыночной экономикой. Конкуренты соперничают друг с другом для достижения монопольного положения, однако в конечном итоге монополизация рынка невозможна. Но и прекратить борьбу за это не всегда возможно, так как это может привести к немедленному устранению предприятия с рынка соперниками. Противодействием этой ситуации является интеграционная стратегия предприятия, основанная на понимании динамики соотношения "конкуренция—монополия". Стратегия интеграции применяется в единстве со стратегией монополизации. Но интеграция — это не товарищеское сотрудничество. Оно основано на понимании необходимости хотя бы временного баланса конкурентных сил. Каждое предприятие-конкурент, даже при его миролюбивом настрое в конкретном конкурентном рыночном случае, не перестает быть конкурентно озабоченным борьбой за достижение более лучших условий существования по сравнению с соперниками. Следовательно, его миролюбие относительно, изменчиво и скрывает до поры монополистические притязания. Обе эти конкурентные стратегии должны просматриваться в действиях любого серьезного предприятия.

При определении предприятием своей конкурентной стратегии можно воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой подходами к формированию стратегий. Значительная их часть основана на построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту в которых соответствует своя типовая стратегия. Коротко рассмотрим их назначение и суть.

1. Матрица развития "товары — рынки " И. Ансоффа предусматривает проработку и использование четырех альтернативных стратегий для определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения сбыта со старыми или новыми ПРУ на старых или новых рынках:

• стратегия проникновения на рынок (существующие ПРУ на существующих рынках);

• стратегия создания и развития рынка (внедрение существующих ПРУ в новые рынки);

• стратегия разработки и создания ПРУ (новые ПРУ для существующих рынков);

• диверсификационная стратегия (новые ПРУ для новых рынков).

Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических хозрасчетных подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенных ПРУ.

Не обязательно руководствоваться какой-либо одной из этих стратегий — возможно их сочетание.

2. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для СХП или ПРУ крупных и средних предприятий, дает возможность моделировать эффективную деятельность предприятия "за свой счет". Выпуская ходовые, высоко прибыльные ПРУ в настоящий момент, предприятие может инвестировать получаемые средства в новые ПРУ, которые обеспечат ему прибыль в перспективе.

Матрица строится на двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению с ведущими конкурентами на этом рынке. Все ПРУ, продаваемые предприятием на рынке, делятся на четыре типа:

• "трудный ребенок" — ПРУ СХП занимают незначительную долю на развивающемся, растущем, перспективном рынке, но пока не получает прибыли и нуждается в особо крупном инвестировании за счет других СХП;

• "звезда" — ПРУ СХП характеризуются лидирующим положением по доле рынка и высокими темпами продаж; потребность в финансировании развития удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли, но может подпитываться и другими СХП;

• "дойная корова" — ПРУ СХП занимают лидирующее положение по доле рынка, но работают на насыщенных, а следователь но неперспективных (снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль, направляемую в новые проекты ("трудный ребенок", иногда "звезда");

• "собака" — СХП производит устаревшие и уже не пользующиеся спросом ПРУ, занимает незначительную долю на рынке, имеет медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и подлежит скорому уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия).

3. Матрица стратегий малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле предприятия по сравнению с ведущими конкурентами. Рассматривается четыре типа стратегий:

• "хамелеон" — характерна для малых внедренческих предприятий, которые могут осуществлять свою деятельность на использовании капитала и имиджевой поддержке крупных предприятий или других источников рискового капитала;

• "премудрый пескарь" — основывается на рациональном выборе хозяйственной ниши и производстве высоко конкурентной продукции, более предпочтительной для малых, а не крупных предприятий (это, как правило, изделия законченного цикла, небольших повторяющихся партий, пользующиеся повышенным спросом);

• "жалящая пчела" — основывается на выпуске комплектующих деталей и узлов, носящих универсальный характер;

• "ложный гриб" — базируется на производстве ПРУ, копирующих ПРУ крупного солидного предприятия или на использовании его торговой марки.

4. Общая стратегическая модель М. Портера (см. вопрос 3 на с.72 и рис. 6).

5. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских стратегий:

• прорыва и массированного удара ("врываюсь первым и наношу массированный удар") — нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;

• быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из засады. (Стратегия творческой имитации — предприятие разбирается в каком-то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным. Стратегия предпринимательского дзюдо — основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого.);

• поиска и захвата экономической ниши — имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную борьбу, а уход от нее;

• изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли — основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.