6.4 Углубление исследований и оценка конкурентов ато

Обследование, проведенное в 2000—2001 гг. в городах Саратове, Аткарске и Балакове в десяти грузовых (в том числе в трех транспортных цехах), двух автобусных и одной таксомоторной АТО показало, что противодействию конкурентам, их изучению и анализу по-прежнему уделяется минимальное внимание, хотя потери от конкуренции, и весьма ощутимые, несут как грузовые, так и пассажирские предприятия. Работа в основном сводится к изучению тарифов конкурентов¹. Если для управления технологического транспорта и спецтехники ООО "Югтрансгаз", транспортного цеха подшипникового завода и других транспортных цехов низкий накал конкурентной борьбы объясняется предпочтением и спецификой обслуживания головного предприятия и слабым выходом на общий рынок автотранспортных услуг, то для остальных автотранспортных организаций это объяснение не подходит. Однако и в отношении транспортных цехов крупных предприятий все чаще ставятся задачи усиления коммерциализации их деятельности и умения зарабатывать деньги на общем рынке автотранспортных услуг. Таким образом и для них вопросы конкуренции достаточно актуальны.

Причин, по которым в исследованных АТО не уделяется должного внимания конкуренции, можно назвать несколько:

• клиентура с крупными объемами перевозок давно разобрана автотранспортными предприятиями, и они свою задачу по противодействию конкурентам видят в удержании этой клиентуры на своем предприятии;

• руководство АТО еще не до конца осознало силы и опасности конкуренции;

• действующие АТО уже заняли какую-то долю на рынке автотранспортных услуг и надеются продержаться за счет этого достаточно долгое время;

• надо создавать какие-то структуры, занимающиеся конкуренцией, а это вступает в противоречие с давно наметившейся тенденцией на сокращение административно-управленческого аппарата;

• часто в АТО нет специалистов по вопросам конкуренции;

• в АТО отсутствуют достаточно простые и надежные рекомендации по изучению конкурентов и противодействию им.

Изучать конкурентов необходимо с учетом рассмотренных ранее в данном пособии рекомендаций в такой последовательности:

• определить и классифицировать действующих и потенциальных конкурентов с составлением банка данных о них;

• проанализировать результаты деятельности конкурентов;

• определить преимущества и недостатки деятельности конкурентов, их сильные и слабые стороны.

Источниками информации о конкурентах являются выпускаемые ими рекламные листки, отчеты, рекламные объявления. Но подход к такой информации должен быть взвешенным, осторожным, так как приводимые данные могут не соответствовать действительности. Поэтому такую информацию необходимо дополнять данными, полученными с помощью анкетирования обслуживаемой клиентуры. Важными поставщиками информации о конкурентах также должны быть работники отдела эксплуатации, коммерческой службы, отдела материально-технического снабжения, имеющие, как правило, немало производственных точек соприкосновения с конкурирующими предприятиями. Они должны регулярно пополнять банк данных о конкурентах, а руководство АТО должно найти форму и возможности для поощрения этой работы. И, конечно, на предприятиях, где есть маркетинговая служба, бюро, или группа маркетинга, эту работу должны инициировать и реализовывать их работники.

Выявленные конкуренты должны классифицироваться на основе двух наиболее существенных подходов:

• по товарно-территориальному принципу;

• по типу используемых конкурентами стратегий достижения конкурентных преимуществ.

1 Абалонин СМ. Исследование конкурентов АТП//Автомобильный транспорт. 2002. № 2. С. 26-27

По товарному принципу рассматриваются существующие и потенциальные конкуренты по наиболее распространенным в АТО или перспективным для завоевания рынка автотранспортных услуг видам перевозимых грузов. По территориальному принципу рассматриваются конкуренты по расстояниям (например, городские, междугородние, международные) и направлениям перевозки (например, Среднеазиатские, Закавказские и другие страны СНГ). К территориальному принципу можно отнести и рассмотрение конкурентов по крупной, обслуживаемой АТО клиентуре.

По типу используемых стратегий достижения конкурентных преимуществ конкуренты классифицируются как:

• применяющие стратегию низких издержек производства и имеющие возможность применять гибкую ценовую политику. Например, автотранспортной организации, имеющей разномарочный специализированный подвижной состав для перевозки строительных грузов (дифференциация и специализация производства), трудно применять стратегию низких издержек и за короткий период преобразоваться в АТО с превалирующей стратегией низких издержек;

• использующие стратегию дифференциации и специализации и имеющие возможность заменить старые услуги новыми, улучшенными, либо более полно удовлетворяющие потребности клиентов. Например, микроавтобусы "Газели" существенно потеснили старые ЛАЗ, ЛиАЗ, КавЗ в первую очередь за счет повышения качества услуг для пассажиров (тепло, обеспечение всех пассажиров местами для сидения, легкая музыка в салоне и т. д.);

• использующие стратегию диверсификации своей деятельности и способные реализовывать демпинг, т. е. когда на предприятии реализуется несколько видов деятельности, не связанных с основным производством (например, в АТО мойка автомобилей или инструментальный контроль технического состояния автомобилей организованы на коммерческой основе) и эти виды деятельности для вытеснения конкурентов реализуются по цене ниже себестоимости, а после вытеснения конкурентов цены возвращаются к прежнему уровню или даже повышаются.

• Лучшему пониманию конкуренции и ее проблематики в АТО может способствовать проработка следующего вопросника для приоритетных конкурентов:

• сколько в АТО имеется приоритетных конкурентов и кто они;

• какую долю рынка осваивают конкуренты;

• каковы устойчивость финансового положения и финансовые ресурсы конкурентов;

• каков достигнутый имидж предприятий-конкурентов;

• какие стратегии достижения конкурентных преимуществ преобладают у конкурентов;

• каковы тарифы на ПРУ конкурентов;

• каковы основные составляющие тарифной политики конкурентов;

• в чем заключаются слабости и недостатки в деятельности конкурентов и могут ли они быть использованы АТО;

• могут ли конкуренты ликвидировать конкурентные преимущества АТО;

• какие агрессивные меры могут предпринять конкуренты и как им в этом случае противостоять.

Конкурентоспособность АТО или конкурентов определяется с

учетом весомости автотранспортных услуг и рынков, на которых они реализуются:

где K_АТО - коэффициент конкурентоспособности АТО;

аi; — удельный вес i-й автотранспортной услуги в общем объеме реализованных услуг в денежном или натуральном выражении за анализируемый период;

bj — показатель разновидности и стабильности j-го сегмента рынка автотранспортных услуг, где АТО реализует i-ю услугу;

m — число анализируемых автотранспортных услуг;

n — число сегментов рынка, на которых реализуются услуги;

kij— конкурентоспособность i-й услуги, реализуемой АТО на j- м сегменте рынка.

Сумма

где Тmах, Ti— соответственно максимальный в j-м сегменте рынка и установленный в АТО тарифы на i-ю автотранспортную услугу;

К₁, К₂, ..., Кn — коэффициенты, учитывающие наиболее значимые для клиентуры в рассматриваемых сегментах рынка факторы автотранспортных услуг (скорость доставки, сохранность груза, формы оплаты, скорость реагирования АТО на заказ, универсальность предоставляемых автотранспортных услуг, комфортность поездки пассажиров и др.).

Номенклатура К₁, ..., Кn и их значимость устанавливаются в АТО для каждого конкретного вида перевозок с помощью опроса клиентуры или экспертной оценки факторов, по которым клиенты выбирают и отдают предпочтение конкретной АТО.

Определенный интерес представляет следующая оценка конкурентоспособности АТО:

где Ккач, Кимидж, Кцены - коэффициенты конкурентоспособности соответственно по качеству выполнения ПРУ, имиджу предприятия и цене, определяемые экспертами или рассчитываемые по результатам обработки анкетного обследования клиентуры. (Иногда вместо Кимидж учитывается коэффициент, характеризующий уровень обслуживания клиентуры.)

Знание конкурентной среды, в которой работает АТО, сильных и слабых сторон приоритетных конкурентов, умелое противодействие их стратегиям позволяют легальными методами подавлять или ослаблять деятельность конкурентов.