4.2 Основные стратегии достижения конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии являются планом достижения рыночного успеха. Стратегия предприятия должна быть основой завоевания лучших рыночных позиций, получения выгод от конкурентного преимущества, достижения преимуществ над соперником пс рынку.

Наиболее часто встречающиеся направления (стратегии) достижения конкурентных преимуществ и их суть следующие.

1. Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, которое основывается на использовании опыта и установлении эффективной структуры затрат.

Здесь предприятие ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в большом количестве. Массовое производство способствует снижению издержек и дает возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такой подход позволяет предприятию за счет роста объема продаж увеличить свою прибыльность по сравнению с конкурентами. Считается, что такая стратегия наиболее применима на рынке стандартизированных ПРУ. В целом, лидерство в издержках является важным конкурентным преимуществом, позволяющим при необходимости в более широком диапазоне варьировать ценами, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более низкая себестоимость производства вовсе не означает, что предприятие будет обязательно реализовывать ПРУ по более низким ценам, чем у конкурентов.

Основные составляющие различий в себестоимости:

• экономия на масштабах производства (былая гигантомания наших автомобильных производственных объединений в тысячу и более единиц подвижного состава и соответствующая им производственно-техническая база остались в прошлом);

• культура низких издержек (немало АТО сейчас экономят на всем и во всем и это становится не исключением, а нормой, правилом);

• экономия за счет улучшения организации труда и обучения персонала;

• правительственные льготы и субсидии (дотации для пассажирских АТО, специализированных АТО по уборке города, льготы для АТО с "золотой акцией" и др.);

• использование дешевых топливно-смазочных материалов (например, перевод автомобилей на газовое топливо), трудовых ресурсов (низкая зарплата);

• выгодное месторасположение (чем ближе расположена АТО к обслуживаемой клиентуре и маршрутам, тем ниже затраты на нулевые пробеги);

• снижение издержек за счет выгодных соглашений с поставщиками, интеграции и др.

2. Дифференциация производства означает, что предприятие ф( мится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектax, важных для потребителей и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.). Дифференциация означает приспособление АТО к нуждам определенных групп, сегментов потребителей. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли и могут касаться самих ПРУ, способов продажи транспортировки, сервиса, маркетинга и др. Предприятие выиграет один или несколько аспектов, важных для большинства клиентов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства ПРУ.

Так, примером дифференциации в таксомоторных парках может служить радиофикация автомобилей-такси, что позволяет удовлетворять потребности части пользователей в подаче такси заранее определенное время и место. На уровне грузовых АТС дифференциацию, например, можно видеть в разномарочном подвижном составе, его различной грузоподъемности и специализации, что позволяет АТО успешно реагировать на самые разнообразные запросы клиентуры. Примером дифференциации в зарубежной автопромышленности при выпуске легковых автомобилей являются: надежность автомобилей вольво; экономичность фольксвагенов; престиж, представительство мерседесов, роллсройсов, кадиллаков.

Источниками уникальности могут быть: репутация высокого качества ПРУ; мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение пред] приятия; сервис, который обеспечивает предприятие; технический новинки и новейшие технологии и др.

Стратегия предпочтительна для рынка дифференцированные товаров, когда потребительские предпочтения не сильно завися1 от цены на ПРУ.

3. Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых ПРУ в одном предприятии. Диверсификация производства характеризует расширение рыночное активности предприятия, использующего свои финансовые ресурсы не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов ПРУ, создание на предприятии новых производств.

Диверсификация производства может реализовываться как в пределах прежней отраслевой номенклатуры ПРУ, так и вне ее за счет проникновения в другие отрасли производства.

Так в АТО наряду с перевозочной деятельностью могут осуществляться и организовываться техническое обслуживание и peмонтные работы, мойка, заправка, платная автостоянка для подвижного состава сторонних организаций и частных лиц на коммерческой основе.

Диверсификация производства способствует превращению предприятия в сложный многоцелевой комплекс, включающий производство ПРУ различного назначения и характера. В результате диверсификации предприятие приобретает большую устойчивы к колебаниям рыночной конъюнктуры, улучшаются возможности маневрирования выпускаемой номенклатурой ПРУ, совершенствуется и ускоряется адаптация к изменяющимся условиям и спросу. При падении или ликвидации спроса на одни ПРУ предприятие расширяет выпуск других видов ПРУ, что позволяет обеспечивать необходимый уровень рентабельности.

4.Стратегия первопроходца заключается в следующем. Конкурентное преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие, предприниматель являются первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды, появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления рисками.

Стратегия первопроходца — устойчивое конкурентное преимущество, которое может допускать получение сверхвысокой прибыли и быстрого роста.

Особенностями является то, что конкурентное преимущество первопроходца:

• проще завоевать, труднее сохранить;

• связано с большим риском, но в случае успеха позволяет получить, более высокую прибыль;

• основывается на использовании технологических, технических, организационных новшеств.

Последнюю особенность рассмотрим более подробно. Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, являются следующие.

Новые технологии. Они могут создавать новые возможности для разработки, производства, доставки товара, способствовать улучшению сопутствующих услуг, содействовать реализации новых способов маркетинга. Резкое изменение технологии делает устаревшими и знания, и фонды прежних лидеров в отрасли.

Новые или изменившиеся запросы потребителей. Так, американские фирмы быстрого питания в значительной степени преуспели за счет того, что своевременно и правильно уловили запросы потребителей быстро и без проблем перекусить, в противовес длительному засиживанию в ресторане или кафе.

Появление нового сегмента. Конкурирующие предприятия не заметили, не обратили внимания, не придали должного значения сегменту, а какое-то предприятие заметило. Так АО "ГАЗ" вовремя обратил внимание на то, что множеству мелких предпринимателей, посредников для обслуживания бизнеса нужен небольшой грузовичок и отреагировал на это выпуском 1,5-тонной "Газели». Вот и получилось — конвейеры по сборке автомобилей с трудом задействованы на одну смену, а конвейер "Газелей" — на все три смены.

Изменение стоимости или наличия компонентов производства (топливно-энергетических ресурсов, рабочей силы, средств информации, транспорта, связи, производства). Так эффективным конкурентным преимуществом было наличие дешевой рабочей силы в Японии, Южной Корее, Гонконге, что делало их товары более конкурентоспособными. Когда же открылось наличие еще более дешево: рабочей силы в странах Малайзии, предприниматели-первопроходцы ринулись с организацией производства в эти страны.

Изменение правительственного регулирования. Действующие пред приятия в какой-то степени приспосабливаются к определенны "правилам игры" со стороны правительства и когда эти правила меняются (например, ставки НДС, таможенные пошлины и др.) предприятия не всегда могут достойно отреагировать на эти изменения.

5. Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например на определенном виде ПРУ или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный, привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты.

Существует два варианта реализации стратегии фокусирования:

• предприятие пытается в пределах выбранного сегмента достичь преимуществ в снижении издержек;

• предприятие усиливает дифференциацию ПРУ, пытаясь таким образом выделиться среди предприятий-конкурентов и привлечь к себе внимание потребителей.

Выбор объекта фокусирования зависит от характера реализуемых ПРУ и типа рынка.

6. Стратегия синергизма характеризует ситуацию в деловой практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов, другими словами, когда 2 + 2 > 4>.

Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка.

Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе.