4.5 Недостатки и риски применения стратегий конкурентных преимуществ

При применении любой стратегии предприятие сталкивается с ответными действиями конкурентов. Поэтому каждая из стратегий в разной степени является рискованной. Как уже отмечалось, наиболее применяемыми стратегиями являются лидерство в издержках, стратегия дифференциации (специализации) и концентрация на сегменте или фокусирование. Рассмотрим недостатки и риски, связанные с их применением.

Лидерство в области затрат приводит к. следующим рискам:

• конкуренты могут скопировать или найти свои более эффективные методы снижения затрат, приобрести более современное оборудование;

• ориентация только на низкие затраты может привести к несвоевременному определению и учету изменившихся нужд потребителей, что приводит к несвоевременной реакции на необходимость смены ПРУ или рынка;

• инфляционный рост издержек, непредвиденное повышение затрат, например, рост стоимости топливно-энергетических ресурсов может привести к ситуации, когда разница в издержках у конкурентов будет незначительной;

• внедрение принципиально новых технических и технологических решений и ноу-хау может обесценить и прежние инвестиции, и наработанный опыт снижения издержек. Реализация дифференциации и специализации приводит к следующим рискам:

• параметры ПРУ, на которых базируются специализация и дифференциация (например, броский дизайн, удобство пользования, особенно высокое качество ПРУ), при изменении системы ценностных характеристик у потребителей могут потерять свою значимость;

• копирование и заимствования конкурентных преимуществ ПРУ конкурентами снижает преимущества, основанные на дифференциации и специализации;

• снижение цен на ПРУ лидером по издержкам может быть настолько большим, что экономические соображения у потребителей перевесят приоритеты дифференциации и специализации и верность предприятию их производящему;

• по мере роста информированности потребителей их потребность в дифференциации ПРУ может снизиться.

Риском концентрации на сегменте или фокусирования могут быть:

• внутри сегмента конкуренты могут найти подсегменты, целевые группы, которые они обслуживают более эффективно, и реализовать в них свои новые начинания;

• всегда есть опасность уменьшения различий между нуждами избранного сегмента и всего рынка;

• разница в цене между ПРУ предприятий, выбравших стратегию фокусирования, и предприятий, работающих на общем рынке, может быть настолько большой, что специфические для сегмента конкурентные преимущества ПРУ, с точки зрения потребителя, не оправдывают разницы в цене.

Обратим внимание на такую особенность. Названные выше стратегии конкурентных преимуществ не пересекаются друг с другом. Предприятие, избравшее для себя стратегии дифференциации или фокусирования не могут быть одновременно лидерами в снижении издержек, так как реализация этих стратегий требует дополнительных затрат. Предприятие и здесь будет обращать внимание на свои издержки, но главные приоритеты в работе будут отданы достижению преимуществ дифференциации или фокусирования, реализация которых позволяет предприятию обойти конкурентов. Попытка одновременно эффективно использовать две стратегии приводит к росту затрат и низкой рентабельности, теряется часть потребителей.