2.4.2. Разработка маркетинговых стратегий

После установления целей маркетинга в курсовой работе определяются стратегии маркетинга, то есть долгосрочные направления развития фирмы в конкурентной среде, направленные на достижение маркетинговых целей.

Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон предприятия на слабых сторонах конкурента на рынке. Для реализации маркетинговых целей фирма разрабатывает маркетинговую стратегию по следующим направлениям (пирамида маркетинговых стратегий): глобальные маркетинговые стратегии; конкурентные маркетинговые стратегии; портфельные маркетинговые стратегии; маркетинговые стратегии в зависимости от доли рынка; функциональные маркетинговые стратегии по направлениям комплекса маркетинга.

К глобальным маркетинговым стратегиям относятся:

– стратегия интернационализации – это освоение новых зарубежных рынков, включая не только экспорт товаров, но и экспорт капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие товары для местного рынка в бывших странах-импортёрах, минуя таможенные барьеры, используя преимущества дешёвой рабочей силы и местного сырья и опыт местных специалистов работы на национальных рынках;

– стратегия диверсификации – это освоение производства новых товаров на новых товарных рынках, включая не просто дифференциацию товарных групп, но и распространение бизнеса на совершенно новые области предпринимательской деятельности;

– стратегия сегментации – это углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

– стратегия инновации – создание новых продуктов и потребностей, основанных на новых технологических исследованиях и ноу-хау;

– стратегия глобализации – ориентация в производстве товаров на глобальные потребности, не зависящие от национальных особенностей стран и рынков;

– стратегия кооперации – взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами в форме совместных предприятий, стратегических альянсов;

– технологическая стратегия – систематическое направление технического потенциала предприятия на потребности рынков (стратегия технического лидерства, стратегия следования за лидером, стратегия имитации технологических подходов).

Конкурентные маркетинговые стратегии были предложены М. Портером и включают (рис. 3):

1. Лидерство в области затрат. Основная идея стратегии в том, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчинёнными, не должны совсем оставаться без внимания.

Рис. 3. Матрица конкурентных преимуществ М. Портера

Необходимые предпосылки реализации стратегии: большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешёвому сырью); строительство производственных сооружений эффективной величины; строжайший контроль расходов; использование возможностей затрат, например, отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам таковы:

– предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

– преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

– низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

– низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

– при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея стратегии состоит в следующем: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль.

Необходимые предпосылки реализации стратегии: особая известность предприятия, маркетинговые исследования, соответствующий дизайн, применение ма­териалов высокого качества, интенсивная работа с потребителями, учёт отношения «цена – качество».

Преимущества дифференцирования:

– потребители привержены марке, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с бо­лее низкими затратами;

– лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

– высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

– своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

– высокая лояльность клиентов даёт действенную защиту против продуктов-заменителей.

3. Концентрация на сегменте заключается в обработке одного или нескольких сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого одновременно. Возможные сегменты включают избранные группы клиентов, определённые части производственной программы, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки реализации стратегии:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определённом сегменте рынка.

Портфельные стратегии разрабатываются с помощью матриц И. Ансоффа (рис. 4) и БКГ (Бостонской консалтинговой группы).

Матрица И. Ансоффа «товар – рынок» предусматривает наличие четырёх стратегий:

1. Стратегия проникновения вглубь рынка (старый товар на старом рынке). Стратегия эффективна, когда рынок растёт или ненасыщен и фирма стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и конкурентоспособных цен (снижение цен, увеличение или уменьшение объёма упаковки, агрессивная реклама).

Рис. 4. Матрица И. Ансоффа «товар – рынок»

2. Стратегия развития товара (новый товар на старом рынке). Стратегия эффективна, когда фирма имеет ряд торговых марок, пользующихся приверженностью потребителя. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делается упор на качество.

3. Стратегия развития рынка (старый товар на новом рынке) эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок, завоевать новые сегменты, выявить новые области применения традиционной продукции.

4. Диверсификация (новый товар на новом рынке) – самое дорогое направление развития, связанное с освоением новых рынков часто в других отраслях (диверсификация – проникновение в другие отрасли), разработкой принципиально новых продуктов.

Другим инструментом разработки портфельных стратегий является матрица «рост – доля рынка», или матрица БКГ (рис. 5). Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю рынка. Относительная доля рынка – это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объёму продаж товара или услуги у основного конкурента. Так, относительная доля рынка, равная 0,5, означает, что объём продаж фирмы составляет 50% объёмов продаж её основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год. Позиция каждого товара в отрасли обозначается на матрице кругом, диаметр которого пропорционален объёму продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы фирмы, а какие – пополняют их.

«Вопросительный знак», или «трудные дети» – это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей, требующие поэтому больших инвестиций для защиты доли рынка и выживания на нём. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Фирме необходимо серьёзно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли рынка или выйти из борьбы. В отношении проблемных товаров можно рекомендовать принять стратегию «наращивания»: произвести значительные инвестиции для увеличения объёма продаж; выкупить продукты-конкуренты, чтобы получить дополнительную долю рынка; сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой можно достичь доминирующего положения; либо принять стратегию «сбора урожая» или стратегию «сворачивания».

Если организация справилась с «проблемным товаром», то он становится «звездой». «Звезда» – это лидер рынка с высоким темпом роста, занимающий относительно большую долю рынка. Так как для производства «звёзд» нужно вкладывать значительные средства, чтобы поддерживать темп роста рынка и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать «дойными коровами».

Главная проблема «звёзд» в том, что они требуют больших инвестиций, и необходимо правильно определить баланс между высокими доходами и высокими инвестициями в них, чтобы в будущем гарантировать возврат инвестиций. Для «звёзд» рекомендуется «оборонительная» стратегия, то есть защита имеющейся доли рынка: проведение повторных инвестиций в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства, завоевания большей доли новых потребителей.

Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, «звёзды» становятся «дойными коровами». Их называют так потому, что они приносят чистую прибыль. Фирме не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами рынка, такие товары приносят высокие прибыли за счёт больших масштабов производства.

Рис. 5. Пример матрицы БКГ для ЗАО «Швейная фабрика»

Для «дойных коров» целесообразно применять стратегию «удержания»: поддерживать положение на рынке; производить инвестиции в модернизацию технического процесса для получения преимущества; производить инвестиции в модернизацию изделия для улучшения его функциональных возможностей; поддерживать лидирующее положение по цене; использовать часть прибыли для поддержки «трудных детей» и «звёзд»; для слабых продуктов категории «дойных коров» использовать стратегию «сбора урожая».

«Собаками» называют товары, имеющие невысокую рыночную долю на медленно развивающихся рынках. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. «Собаки», которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. В отношении «собак» как правило рекомендуется сфокусировать усилия на специализированном сегменте рынка, где можно достичь лидирующего положения и которое можно защитить от атак конкурентов; применить стратегию «сбора урожая» – снизить до минимума все затраты на продукт, чтобы повысить краткосрочную прибыльность; применить стратегию «сворачивания» – продать продукт или прекратить его производство, чтобы использовать ресурсы с большей пользой в другом месте.

Таким образом, с помощью модели БКГ можно дать чёткую характеристику каждого бизнеса и определить стратегические направления развития каждого бизнеса с точки зрения использования денежной наличности.

В зависимости от доли рынка предприятия выделяют следующие маркетинговые стратегии. Атакующая стратегия – это активная, агрессивная позиция предприятия на рынке с целью завоевания и расширения рыночной доли. Считается, что на каждом товарном рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает фирме эффективную норму прибыли. Фирма выбирает атакующую стратегию в следующих случаях:

– если доля рынка ниже оптимального минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов;

– если на рынок выпускается новый товар;

– если расширяется производство, которое окупится лишь при значительном увеличении объёма продаж;

– если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется возможность при небольших затратах расширить рыночную долю;

– стратегия используется на рынках с высокой степенью монополизации и на рынках, товары которых плохо поддаются дифференциации.

Оборонительная стратегия – это сохранение фирмой имеющейся доли или удержание своих позиций на рынке. Стратегия используется, если рыночные позиции фирмы удовлетворительны; для проведения агрессивной политики нет средств; фирма опасается проводить агрессивную политику из-за возможных ответных действий конкурентов.

Стратегия отступления – это вынужденная, а не выбираемая рыночная стратегия; фирма сознательно идёт на снижение рыночной доли по технологически и структурно устаревшим товарам. Стратегия предполагает три пути: постепенное сворачивание деловых операций; ликвидацию бизнеса, при этом важно не допустить утечки информации; сокращение рыночной доли в возможно короткий срок для резкого увеличения прибыли.