1.2. Основные способы выхода фирмы на внешний рынок и стратегии международного маркетинга

В предыдущем параграфе данной главы мы уже останавливались на основных причинах и факторах, побуждающих предприятие или фирму к выходу на внешние рынки. Однако, прежде чем окончательно принять соответствующее решение и начать действовать, руководство фирмой должно последовательно выяснить следующие вопросы:

1. Какой рынок выбрать?

2. Каким способом (с помощью каких методов) выйти на зарубежный рынок?

3. Какова должна быть маркетинговая деятельность (задачи, функции) на зарубежном рынке?

Ответ на первый вопрос предполагает „необходимость определения целей деятельности предприятия (фирмы), и анализ собственных возможностей. Большинство компаний начинают работу на зарубежных рынках с организации небольшой фирмы. Некоторые из них планируют расширение производства или продаж, рассматривая зарубежные операции как незначительную часть бизнеса. Другие имеют далеко идущие планы, полагая, что объем их операций за границей будет равен или даже превзойдет объем внутренних операций.

Иными словами компания должна определить, на каком рынке она будет присутствовать: на ограниченном одной или несколькими странами или всемирном. Так, например, производитель часов «Bulova Watch Company» организовала экспорт своей продукции в более чем 100 странах, распылила средства и получила прибыль только в двух странах, потеряв 40 млн. долл. А компания «Amway», производитель потребительских товаров, известная в США системой прямых продаж, в течение десятилетий нарабатывала опыт заграничных операций, затем темпы ее внедрения на зарубежные рынки резко увеличились. В 1971 г. компания впервые вышла на рынок Австрии, который очень похож на американский. В 1980-х годах ее присутствие было отмечено на рынке 10 стран, а в 1994 г. компания утвердилась в 60 странах и объем ее оборота составил 5 млрд. долл. США¹.

Проведенные в разных странах исследования свидетельствуют о том, что большинство фирм постепенно, этап за этапом, осваивают зарубежные рынки. При этом они стараются минимизировать риски, вытекающие из различий между известным внутренним рынком и далекими неизвестными зарубежными. Так, например, в Швеции выход компаний на зарубежные рынки представляет собой как бы процесс развития знаний. Считается, что фирмы должны ознакомиться, с одной стороны, с новыми культурами, структурами и ситуациями, сложившимися на этих рынках, а с другой — с новыми и более сложными зарубежными операциями. Датские фирмы также придерживаются принципа осторожного и постепенного развития международных операций².

С экономической точки зрения, компаниям выгодно вести деловые операции в нескольких странах с большой глубиной охвата рынка в каждой из них. Однако на практике фирма должна ограничить число зарубежных рынков, на которых она планирует работать, если:

— высоки издержки выхода на новые рынки и контроля за эффективностью деятельности на них;

— значительны издержки по адаптации продукции, а также средств коммуникаций на новых рынках;

— первоначально выбранная страна характеризуется высокой численностью населения, доходы которого постоянно растут;

— государственные органы и доминирующие на рынке иностранные фирмы установили высокие барьеры на входе.

Компания должна сначала определить, какую группу стран она будет рассматривать в качестве своих потенциальных рынков. При этом привлекательность каждой страны зависит от типа поставляемой фирмой продукции, численности населения и его доходов, политических, правовых, социальных, технологических и прочих факторов внешней среды, в которой будет осуществляться деятельность фирмы (см. гл. 2).

Затем компания должна решить вопрос: как определить конкретный, наиболее перспективный для себя рынок? Некоторые фирмы начинают, например, экспортировать свою продукцию и /или организовывать производство в странах—соседях, поскольку неплохо знают потребности местного населения и имеют возможность сократить и в целом лучше, чем в других странах, контролировать свои издержки. Поэтому крупнейший рынок для товаров из США — Канада, шведские компании экспортируют свои товары, прежде всего, в соседние скандинавские страны.

Страны, которые рассматриваются в качестве потенциальных рынков для фирмы, первоначально могут быть поделены на группы в соответствии с тремя основными критериями: привлекательностью рынка, конкурентными преимуществами фирм и ожидаемыми рисками. Рассмотрим пример подобного деления¹.

Американская компания «International Hough» производит оборудование для горнодобывающей промышленности. Руководство компании рассматривало как возможные рынки сбыта Китай и восточноевропейские страны. На первое место она ставила рыночную привлекательность каждой страны, определяемую по: показателям ВВП на душу населения, количеству занятых в горнодобывающей промышленности, объему импорта оборудования, росту численности населения. Затем рассматриваются потенциальные конкурентные преимущества в каждой стране, выражающиеся в показаниях деловых связей и в уровне издержек предприятия — партнера. Наконец, компания анализирует уровень риска в каждой стране по показателям политической и валютной стабильности по условиям репатриации прибыли.

Сопоставив указанные показатели, компания пришла к выводу, что лучшие возможности для нее предоставляет рынок Китая, характеризующийся высокими показателями рыночной привлекательности, конкурентных преимуществ и более низкими показателями риска. Румыния же например, по данным такого анализа имеет низкий показатель рыночной привлекательности, средний показатель конкурентных преимуществ и высокую степень риска.

Следующий шаг «International Hough» — финансовый анализ, призванный оценить соотношение возможной прибыли и рисков. Как видно из приведенного примера, в основе анализа и отбора зарубежных рынков лежит маркетинговое исследование. Как правило, оно осуществляется на основе методов анализа документов и экспертных оценок. Значительный объем необходимой информации может быть получен из документальных источников (в том числе из Интернет), а недостающие данные—от экспортеров, хорошо знающих зарубежные рынки. Так, например, опытным экспортерам может быть предложено оценить конкурентоспособность фирмы на рынке какой-либо страны по следующим критериям:

— конкурентоспособность продукции фирмы и ее конкурентов;

— уровень цен на товары и условия контрактов;

— условия деятельности на данном рынке (для фирмы и ее конкурентов);

— возможности развития фирмы на данном рынке (создание собственного предприятия, филиала, экспортного отдела, инвестиционной компании и др.)

Следующим шагом после принятия фирмой решения о выходе на рынок конкретной страны является разработка оптимальной стратегии проникновения и присутствия на данном рынке. Процесс выхода компании на зарубежные рынки и осуществления международной деятельности на них называется интернационализацией (рис. 1).

Как правило, данный процесс состоит из следующих основных последовательных стратегий¹:

1) отсутствие регулярного экспорта;

2) экспорт через независимых представителей (агентов);

3) создание одной или нескольких дочерних компаний;

4) организация собственного производства за рубежом. Обычно большинство компаний начинают экспорт продукции в те страны, которые устанавливают низкие барьеры входа на свой национальный рынок. Постепенно количество партнеров такой компании на этом рынке (агентов, торговых посредников и др.) увеличивается, и у нее возникают новые возможности и направления экспорта. Как правило, в этом случае компания специально организует экспортный отдел, регулирующий отношения с партнерами.

В тех странах, куда направляются основные экспортные поставки, как правило, создаются дочерние компании, заменяющие деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации возрастают расходы компании, увеличиваются риски, но вместе с тем растет и потенциальная прибыль. Управление дочерними компаниями вызывает необходимость преобразования отдела экспорта в международный отдел.

Ориентация на внутренний рынок. Развитие поставок по экспорту

1

Рис. 1. Основные стратегии процесса интернационализации

Если определенные зарубежные рынки успешно освоены и демонстрируют стабильный рост, а также если правительства этих стран проводят политику, поощряющую иностранные инвестиции в местное производство, компания может принять решение о переходе на следующую стадию интернационализации — организацию производства своих товаров за рубежом. При этом естественно вырастают ее обязательства, инвестиции и доходы. Компания, таким образом, начинает действовать как транснациональная корпорация (ТНК), изучая рынок, формируя спрос и используя наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

Существуют следующие основные способы выхода компаний на зарубежные рынки: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые инвестиции¹.

Наиболее очевидный для компании способ выхода на зарубежный рынок—это экспорт (exporting) продукции, услуг или капитала.

Причем, если предприятие решило экспортировать свою продукцию не от случая к случаю, надеясь только на получение разовых заказов от зарубежных партнеров и потребителей, и стремится к увеличению объемов сбыта, постоянному присутствию на конкретном зарубежном рынке, оно должно адаптировать свои товары и услуги к этому рынку. Экспорт предполагает внесение изменений в производственную программу предприятия, структуру управления им, инвестиционную и сбытовую политику и т. п.

Обычно компания начинает с косвенного экспорта (indirect exporting) через независимых посредников. При этом возможны варианты¹:

1) отечественный посредник—экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу;

2) отечественный агент — экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые фирмы;

3) организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем (например, в случае с поставкой за рубеж простейших продуктов питания или сырьевых товаров);

4) управляющая экспортная фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

У косвенного экспорта имеются следующие основные преимущества:

— для его осуществления не требуется значительных средств, поскольку отсутствует необходимость создания специального подразделения (отдела), которое будет заниматься зарубежными операциями, или будет устанавливать контакты с зарубежными партнерами;

— риск по экспортным операциям ложится на посредника, действующего по своей инициативе;

— деятельность по исследованию зарубежного рынка и своевременному учету требований партнеров и потребителей, как правило, осуществляет посредник, несущий дополнительные расходы на нее и, кроме того, оказывающий производителю сопутствующие услуги (информационные, транспортные и пр.);

Прямой экспорт (direct exporting) предприятие начинает осуществлять после того, как его руководство приняло решение о самостоятельном выходе на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что работа на внешним рынке связана со значительными расходами и высоким риском. Однако фирма может компенсировать свои затраты и потери с помощью экономии средств на оплату услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта²:

1) формирование специального экспортного отдела или подразделения в фирме, в обязанности которого входит осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в дальнейшем в самостоятельное подразделение, которое будет накапливать, хранить и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных коммерческих операциях на них, а также руководить всей экспортной деятельностью;

2) организация отдела продаж или дочерней компании за рубежом. Находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке, такое подразделение призвано обеспечить большую эффективность коммерческой деятельности и проведения маркетинговых мероприятий. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания фирмы осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке, а также планирование проведения маркетинговых мероприятий по адаптации продукции, организации демонстраций ее новых образцов на выставках, продвижению товаров и предоставлению сервисных услуг потребителям и т.п.;

3) создание сети торговых представителей фирмы для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;

4) привлечение иностранных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своей продукции фирма может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, которые наделяются определенными полномочиями (исключительными или ограниченными правами) представлять ее в конкретной стране.

Лицензирование (Licensing). Помимо экспорта компания может выйти на зарубежный рынок, используя преимущества международного разделения труда. В этом случае фирма-лицензиар (licenser) за определенную плату или роялти (royalty) предоставляет иностранной компании-лицензиату (licensee) право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента, и таким образом, получает при минимальном риске доступ на зарубежный рынок. Компания-лицензиат получает в свою очередь преимущества, связанные с использованием передовых идей (знаний), новых технологий, прогрессивного производственного опыта, или продукта (торговой марки)¹. Так, например, компания «Кока-Кола» осуществляет международный маркетинг на основе лицензирования разлива своих напитков по всему миру или, если точнее, через организацию франчайзинга (franchising)—форму лицензирования, при которой покупатель использует торговую марку продавца и его отлаженные технологии разлива, поставляя сироп и обучая персонал производству, распределению и продаже продукции. Компания Acucobol — производитель программного обеспечения из Сан-Диего начинала международную деятельность с передачи лицензии на свое название немецкому предпринимателю в обмен на 20-процентное участие в прибылях и заключило аналогичные соглашения с итальянскими, британскими и скандинавскими компаниями.

Однако выход компании на зарубежный рынок с помощью продаж лицензий связан со следующими проблемами²:

1) невозможность осуществления фирмой-лицензиаром постоянного и строгого контроля за деятельностью лицензиата;

2) высокая вероятность создания «своими руками» на данном рынке мощного для себя конкурента по окончании срока действия лицензионного соглашения (контракта);

3) сокращение доходов компании-лицензиара при длительных сроках лицензионного соглашения.

Одним из направлений решения указанных проблем является внесение в лицензионное соглашение (контракт) специального пункта о поставке фирмой-лицензиаром каких-либо запатентованных компонентов или ингредиентов для обязательного использования фирмой-лицензиатом в своей деятельности (как это делает «Кока-Кола»). Лучшее решение указанных проблем—это реализация фирмой-лицензиаром стратегии лидерства в инновациях, поскольку такая стратегия ограничивает свободу действий лицензиата.

На практике используется несколько способов (форм) лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту и франчайзинг.

Управление по контракту предполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью (предприятиями) другой фирмы, находящейся на территории иностранного государства. В данном случае управляющая компания экспортирует на зарубежный рынок не продукцию, а управленческие услуги. Такого рода деятельность имеет следующие преимущества по сравнению с традиционным экспортом (прямым и косвенным):

а.) минимизация риска от присутствия на данном зарубежном рынке;

б) быстрое получение доходов (практически с самого начала деятельности) и возможности их увеличения в случае успешного управления;

в) отсутствие конкуренции на этом рынке со стороны своего клиента;

г) возможность тщательного изучения особенностей данного зарубежного рынка и воздействия на своего иностранного клиента.

Кроме того, лицензионные соглашения такого типа являются особенно привлекательными, если управляющей компании по нему предоставляется возможность покупки акций (доли имущества) иностранного клиента в течение определенного периода времени или если контракт предусматривает повышенное вознаграждение за эффективное управление.

Однако наряду с явными преимуществами данная форма лицензирования несет в себе и определенные ограничения. Основными из них являются следующие:

— управляющая компания лишается возможности развернуть самостоятельный бизнес на данном рынке на срок, предусмотренный контрактом;

— необходимо иметь солидный штат высококвалифицированных управляющих, готовых работать за рубежом в течение всего срока лицензионного соглашения.

Другой формой лицензионной деятельности является производство по контракту, когда предприятие поручает изготовление своих товаров фирмам, находящимся на зарубежных рынках. В данном случае предприятие получает явные преимущества в виде быстрого выхода своей продукции на зарубежные рынки, низкого уровня риска, появления возможности создания впоследствии своего или совместного предприятия. К недостаткам производства по контракту для лицензиара относятся: невозможность осуществления постоянного контроля за производственным процессом и сложность получения оперативной маркетинговой информации об изменении спроса на производимую продукцию, конъюнктуры торговли на зарубежном рынке т. п.

Франчайзинг — наиболее развитая форма лицензирования. Продавец лицензии (франчизы — franchisee) передает покупателю свою торговую марку и производственные и/или маркетинговые технологии, получая за это оговоренную в контракте денежную сумму (компенсацию).

Особенность франчайзинга заключается в том, что каждый покупатель франчизы обязуется выполнять различные условия и требований продавца (франчайзера — franchiser), касающиеся производства и продажи товаров, а также предоставления потребителям сопутствующих услуг. Таким образом на мировом рынке возникают группы предприятий, объединенные в единую систему под патронажем крупной международной корпорации. Примером успешного использования на практике международного франчайзинга являются такие компании, как МсDonalds, KFS и др.

Своим партнерам по контракту франчайзер дает рекомендации по размещению предприятий, подбирает оборудование, помогает в обучении персонала, консультирует по вопросам управления, а также может оказывать финансовую помощь.

Все это облегчает стандартизацию и унификацию продукции и услуг предприятий, входящих в систему данного франчайзинга, обеспечивает единство проводимых маркетинговых мероприятий, стиля и оформления, качества продаваемых товаров и услуг, централизацию закупок с соответствующей экономией (и дополнительной выгодой для франчайзера).

Как правило, за все услуги каждый покупатель франчизы уплачивает вступительный взнос, отчисляет определенный процент с оборота (от 3 до 12 %) и обязуется закупать оборудование, сырье или товары у «франчайзера»¹.

Преимущества такой формы лицензирования для продавца франчизы очевидны. Он обеспечивает присутствие своей торговой марки на рынках зарубежных стран, используя местные фирмы и их ресурсы, что существенно расширяет возможности сбыта и приносит дополнительные доходы. Преимущества же покупателя франчизы состоят в том, что он выходит на свой рынок с качественными товарами и услугами под известной торговой маркой, имея покровительство крупной корпорации и пользуясь ее отлаженными технологиями, а также в необходимых случаях финансовой помощью.

Совместные предприятия (СП) часто создаются для выхода на зарубежный рынок, когда компания решает объединиться со своим зарубежным партнером, разделив права собственности и контроль за деятельностью этого предприятия. В мировой практике имеется множество примеров объединения известных фирм и корпораций для освоения новых рынков и получения конкурентных преимуществ. Так, чтобы проникнуть на европейский рынок электроники, американский производитель бытовой техники Whirlpool приобрел 53% акций голландского концерна Philips. Procter and Gamble организовал совместное предприятие по производству детских подгузников со своим бывшим конкурентом, итальянской компанией Fater, доля которого на рынке Великобритании составляет 60%, а на рынке Италии—90% ¹.

Обычно СП существует в двух видах: предприятия совместного владения (joint venture) и акционерные совместные предприятия (joint Equity Venture).

Создание совместного предприятия может явиться предпочтительным способом выхода на внешний рынок по следующим причинам:

— если фирма испытывает недостаток финансовых, технологических, управленческих и других ресурсов для самостоятельного освоения зарубежного рынка;

— если по политическим и экономическим мотивам правительство не допускает на свой рынок зарубежные фирмы или филиалы без участия местного капитала;

— когда компании по экономическим соображениям выгоднее объединиться с иностранной фирмой для совместного производства продукции, продажа которой обеспечит компании высокие прибыли благодаря низкой стоимости используемых местных ресурсов (сырья, рабочей силы и т.д.)

Создавать совместные предприятия для выхода на так называемые закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. Так, англо-голландской компании Unileter для проникновения на рынок Китая пришлось создать СП с государственной компанией Sumstar. Генеральный директор СП считает, что переоценить вклад китайского партнера в преодоление бюрократических барьеров при строительстве и пуске в эксплуатацию всего за 12 месяцев высокотехнологичного завода по производству мороженого невозможно².

Однако при всех преимуществах использование СП для выхода и присутствия на зарубежном рынке имеет свои проблемы, основными из которых являются следующие:

1) между партнерами в СП могут возникнуть противоречия, связанные с различными точкам зрения на использование прибыли предприятия, методов управления и осуществления маркетинговой деятельности, основные направления инвестиций и др.;

2) необходимость тесного партнерства при создании и финансировании совместного предприятия может затруднить осуществление транснациональной корпорацией собственной, универсальной для всех стран производственной и маркетинговой политики.

Прямые инвестиции (direct foreign investment) являются наиболее полной формой вовлечения компании в деятельность на зарубежном рынке, заключающуюся в организации на нем собственного предприятия. Преимущества такого способа формы выхода на зарубежный рынок состоят в следующем:

— вся прибыль от использования инвестиций принадлежит компании и она может использовать ее по своему усмотрению, осуществляя собственные долгосрочные производственную и маркетинговую стратегии;

— фирма может увеличивать свою прибыль по мере приобретения опыта работы на крупном зарубежном рынке благодаря использованию местного дешевого сырья, рабочей силы, экономии на транспортных расходах и др., а также расширяя сбыт и проводя эффективные маркетинговые мероприятия;

— платя налоги в бюджет иностранного государства и создавая рабочие места, компания может обеспечить себе благоприятный имидж как у населения, так и у правительства этой страны, и в результате этого пользоваться налоговыми и прочими льготами;

— благодаря установлению тесных благоприятных отношений с поставщиками сырья, дистрибьюторами, агентами и потребителями фирма может лучше приспосабливать свои товары, услуги и маркетинговые программы к особенностям зарубежного рынка, тем самым постоянно повышая свою конкурентоспособность на нем.

Главный недостаток прямого инвестирования состоит в том, что по мере вовлечения предприятия в такого рода деятельность растет риск от ухудшения экономической ситуации в стране пребывания, а также возможных негативных изменений в политической среде (спадов рыночной конъюнктуры, девальвации национальной валюты, экспроприации собственности и др.)

Прямое инвестирование капитала на зарубежный рынок осуществляется в двух видах: вывоз предпринимательского и ссудного капитала.

Предпринимательский капитал ввозится на зарубежный рынок в форме прямых и портфельных инвестиций. Прямые инвестиции (direct investment) предполагают покупку или приобретение полного контрольного пакета акций местной компании. Портфельные инвестиции (portfolio investment) означают покупку акций местных предприятий, которых недостаточно для установления контроля над ними.

Ссудный капитал — это займы, предоставляемые государствам, компаниям, банкам, административным регионам, муниципалитетам и т.д. Займы бывают краткосрочные (до двух лет) и долгосрочные (свыше двух лет).

Инвесторы принимают решения о вхождении на зарубежный рынок на основе анализа инвестиционного климата, в том числе уровня окупаемости инвестиций и рентабельности будущей деятельности на местном рынке, наличия льгот для иностранных инвесторов в отношении уровня налогообложения, величины и процедуры таможенных пошлин, сборов и акцизов в данной конкретной стране¹.

На какой бы стадии процесса интернационализации не находилась компания, ей приходиться приспосабливать и развивать свою маркетинговую деятельность в соответствии с принятыми решениями о выходе на зарубежные рынки и новыми задачами, вытекающими из необходимости реализации этих решений.

На практике одни компании, осуществляющие международную маркетинговую деятельность, стремятся максимально стандартизировать свой комплекс маркетинга (marketing mix), другие — в наибольшей мере приспособить его к условиям каждого зарубежного целевого рынка.

Использование стандартизированного комплекса маркетинга (standardized marketing mix) на разных зарубежных рынках дает фирме следующие выгоды:

— значительное снижение издержек на производство и продвижение товаров за счет экономии средств по созданию и реализации программ обновления ассортимента, проведения рекламных кампаний, сбыта продукции и т.д., адаптированных для каждого зарубежного рынка;

— обеспечение координации и контроля за маркетинговой деятельностью фирмы в разных странах из единого центра по апробированным управленческим технологиям.

Однако многие компании считают необходимым максимально приспосабливать свою маркетинговую деятельность к условиям каждого зарубежного целевого рынка. При этом они используют индивидуализированный комплекс маркетинга (individualized marketing mix), который, как они считают, дает им следующие преимущества:

— усиление конкурентных позиций фирмы на каждом страновом рынке за счет более полной адаптации продукции, а также средств и методов ее распределения и продвижения, к требованиям местных потребителей и партнеров (независимых агентов, дистрибьюторов и т.д.);

— снижение риска потери каждого целевого рынка в результате осуществления адаптированной программы его освоения и получения более полной маркетинговой информации о нем;

— возможность завоевания большей доли каждого конкретного рынка и получения более высокой прибыли по сравнению с использованием стандартизированного комплекса маркетинга в силу уже указанных причин.

Центральное место в любой из вышеперечисленных стратегий международного комплекса маркетинга занимает товарная политика фирмы или стратегия адаптации товара на зарубежном рынке.

Существует несколько вариантов таких стратегий. Прямое распространение означает предложение внешнему рынку имеющихся у фирмы товаров без каких-либо изменений. Однако при этом компания должна достоверно знать, используют ли зарубежные потребители аналогичные продукты, нет ли у них предубеждений (религиозных запретов и т.п.) в отношении подобных товаров. Прямое распространение применяется широко в мире при торговле фотоаппаратами, бытовой электроникой, автомобилями и привлекательно тем, что не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащения производства или изменения способов продвижения. В то же время, как уже указывалось, такая стандартизированная товарная политика и экономия затрат может в долгосрочной перспективе привести к потере зарубежного рынка сбыта.

Адаптация товаров предполагает изменение продукции в соответствии с условиями конкретной страны и предпочтениями местных потребителей. Существует несколько уровней такой адаптации: адаптация товаров по региональному (национальному) признаку, повторное изобретение товара для конкретного рынка и прогрессивное изобретение.

Так, компания может производить региональную модель для западноевропейского, североамериканского и другого рынка или особую модель для каждой страны. Например, компания Kraft General Foods выпускает кофе с различными добавками: для англичан с молоком, для французов —черный, для латиноамериканцев — с цикорием. Компания Unilver производит 85 различных видов куриных супов. При этом фирма может адаптировать каждый свой продукт к определенному городу, например, пиво для Мюнхена или Токио, а также производить различные модели товара для разных типов магазинов. Например, один сорт кофе для швейцарских магазинов Migros, другой кооперативных магазинов¹.

Могут выпускаться виды товаров, учитывающие религиозные верования целевых потребителей обычаи каждой страны.

Повторное изобретение товара — это поставка старой, но специально приспособленной к требованиям данного конкретного зарубежного рынка модели товара. Например, американская компания Natural Cash Register предложила латиноамериканскому и американскому рынкам старую модель кассового аппарата с механическим приводом, стоимостью вполовину дешевле современных моделей. Маркетологи этой компании учли, что потребители в различных странах находятся на разных стадиях готовности к восприятию новизны конкретного товара. В тех странах, где доходы населения невысоки, люди отдают предпочтение более дешевым, и в то же время новым для данного рынка изделиям.

Прогрессивное изобретение — это создание принципиально нового продукта, отвечающего спросу потребителей какой-либо страны. Так, например, в беднейших странах Азии и Африки существует большая потребность в дешевых и высококалорийных продуктах питания. Компании Quaker Oats, Swift, Monsanto специально разрабатывают для этих стран новые марки товаров.

Характеризуя в целом вышеперечисленные стратегии и уровни адаптации товаров к зарубежному рынку, следует отметить, что чем ближе к принципиальной новизне поставляемая на этот рынок продукция, тем выше прибыль, которую она может принести фирме в будущем.

В современной практике международной коммерческой деятельности наблюдается отчетливо выраженная тенденция роста доли услуг. Так, темпы роста мирового рынка услуг в последние десятилетия XX в. в два раза превышают темпы роста торговли товарами. Крупнейшие фирмы, работающие в сфере консультирования, аудита, банковской деятельности, страхования, туризма, предоставления юридических и маркетинговых услуг, присутствуют в различных регионах и странах земного шара, последовательно расширяя свою деятельность. Всемирной известностью пользуются такие компании, как Arthur Aandersen, American Express, Club Med, Hilton, Thomas Cook и ДР. Однако правительства некоторых стран вводят ограничения, усложняющие проникновение иностранных компаний, предоставляющих услуги, на свои внутренние рынки. Так, например, в Бразилии требуется, чтобы каждый бухгалтер прошел профессиональное обучение в местных (национальных) университетах. В противном случае он и фирма, которую он представляет, не имеет права оказывать аудиторские и прочие услуги. Многие американские штаты препятствуют открытию на своей территории филиалов иностранных банков, а США требуют Южной Кореи открытия финансового рынка для американских кредитных учреждений. ГАТТ настаивает на свободной международной торговле услугами, но прогресс в этой области незначителен.

Следующим важным элементом международного комплекса маркетинга является продвижение товаров и услуг фирмы на зарубежные рынки. При этом фирма может использовать как уже апробированные методы и средства продвижения своих товаров и услуг: рекламы, стимулирования сбыта, PR — мероприятий и др., так и менять их в зависимости от условий нового рынка. Этот процесс называется коммуникационной адаптацией. В случае если компания приспосабливает к требованиям зарубежного рынка и товары, и мероприятия по их продвижению, процесс называется двойной адаптацией.

Выделяют четыре уровня процесса адаптации¹:

1) изменение языка, названия продукта и цвета;

2) использование специально адаптированной для конкретной страны темы, сценария рекламного сообщения (PR—акций, стимулирования сбыта и пр.);

3) адаптация используемых для продвижения средств массовой информации (медиопланов);

4) адаптация к местным условиям методов продвижения товаров и услуг.

На первых двух уровнях адаптации текст, цветовая гамма и тема рекламного обращения (или другой акции по продвижению товаров) меняются в зависимости от специфики восприятия этих компонентов людьми в разных странах. При этом компаниям часто приходиться менять названия, цветовую гамму и другие элементы оформления своих товаров в соответствии с особенностями культурной среды каждого зарубежного рынка, на который они выходят (см. гл. 2).

В процессе адаптации должны учитываться также практика использования различных средств для продвижения фирмой своих товаров и услуг. Так, например, в Норвегии и Швеции запрещена телевизионная реклама, в Бельгии и Франции — телевизионная реклама сигарет и алкоголя, а в России она жестко ограничена временем показа. В Италии и Австрии осуществляется жесткий контроль за рекламой, рассчитанной на детей. В Италии основными носителями рекламы являются журналы, а в Австрии они не популярны. В Великобритании широко распространена реклама в общенациональных, а в Испании — в местных газетах.

Компаниям приходится зачастую адаптировать и методы продвижения своих товаров и услуг к условиям каждого странового рынка. на котором они присутствуют. Например, распространение купонов запрещено в Греции. Во Франции запрещены лотереи и законодательно установлено, что стоимость премий и подарков не должна превышать 5% от цены товара. Европейцы и японцы предпочитают заказывать товары по почте, а не по телефону и т.д.

Для эффективной адаптации продвижения своих товаров и услуг международные компании обычно возлагают ответственность за эту работу в каждой стране на местных менеджеров или посредников, хорошо знающих особенности своего рынка.

Следующей задачей фирмы по адаптации своего комплекса маркетинга к особенностям зарубежного рынка является разработка соответствующей политики ценообразования.

Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся на практике стратегии установления цен на зарубежных рынках¹:

1. Установление унифицированных цен. При выборе такой ценовой стратегии компания устанавливает на свой товар (услуги) единую для всех стран цену (например, в долларах США). Однако в результате осуществления подобной политики может оказаться, что для населения слаборазвитых стран цена на продукцию компании будет завышена по сравнению со странами, население которых имеет более высокие доходы. А эта ситуация может привести к потере конкурентоспособности продукции компании на рынках слаборазвитых стран.

2. Установление специальных рыночных цен для каждой страны. Данная политика свободна от недостатков, присущих политике унифицированных цен, но открывает возможность для перекупщиков закупать товары по более низким ценам в одной стране и продавать их в другой по более высоким, что также ведет к снижению конкурентоспособности фирмы.

3. Установление цены на основе издержек в каждой стране. Такая политика предусматривает определение цены на основе учета всех издержек и нормативной прибыли компании в каждой стране. Однако на тех рынках, где издержки компании большие, такую стратегию использовать нецелесообразно, поскольку высокая конечная

цена может существенно сократить сбыт и вынудить компанию покинуть эти рынки.

Также с серьезными проблемами сталкиваются и фирмы, практикующие трансфертные цены для своих дочерних зарубежных компаний (т.е. цен, по которым дочерние подразделения в разных странах будут покупать эту продукцию у своей фирмы). Так, если компания устанавливает высокие трансфертные цены, ей приходится платить и высокие пошлины за импорт, хотя налог на прибыль дочерних компаний в принимающей стране уменьшается. Если компания устанавливает низкие трансфертные цены, данная практика может рассматриваться как демпинг (установление цены на продукт ниже издержек на его производство и сбыт, ниже уровня цен, сложившегося в тот момент на данном зарубежном рынке). Когда, например, американское Таможенное бюро находит доказательства демпинга, оно имеет право установить повышенные пошлины на всю продукцию, поступающую из «провинившейся» страны. Поэтому правительства следят за тем, чтобы национальные производители и дистрибьюторы не допускали злоупотреблений, нередко принуждая компании устанавливать цены на уровне цен конкурентов на аналогичные товары.

Серьезной проблемой для транснациональных корпораций является существование черного (теневого) рынка. На этих рынках в разных странах один и тот же товар продается по разным ценам. Перекупщики из стран с низкими ценами находят пути перепродажи таких товаров в странах с высокими ценами, внося диссонанс в ценовую политику фирмы. Часто компания обнаруживает, что некоторые предприимчивые дистрибьюторы закупают больше товара, чем они могут продать в своей стране, и переправляют его в другие страны, наживаясь на разнице в ценах. Транснациональные компании стараются воспрепятствовать такому положению, осуществляя контроль за дистрибьюторами, увеличивая оптовые цены, выпуская новые модификации товаров и используя систему гарантийного обслуживания потребителей в разных странах.

Выходя на зарубежные рынки, компания должна разработать и такой элемент комплекса маркетинга, как управление распределением своей продукции. Прежде всего, компания должна располагать полной Достоверной информацией о работе каналов распределения товаров внешних зарубежных рынках. На основе анализа эффективности каждого канала распределения принимаются решения о выборе той ной схемы сбыта. Решения, связанные с выбором каналов распределения продукции, призваны обеспечить эффективное взаимодействие между производителем и конечным потребителем. Данные решения должны осуществляться:

— на территории своей страны—специальным подразделением (службой) компании, осуществляющим разработку общей маркетинговой концепции распределения и обеспечения доставки продукции до границы иностранного государства;

— на территории иностранных государств — участниками международных каналов распределения, а в некоторых случаях внутри каждого иностранного государства национальными (местными) участниками.

Существуют большие различия между количеством и типами участников каналов распределения товаров в разных странах. Например, в Японии Procter and Gamble пришлось столкнуться с большим количеством оптовых посредников при распределении своей продукции (до 5 оптовых компаний разного уровня продавали друг другу и перемещали товары, пока они не попали к розничным торговцам). В итоге конечная цена для потребителей превысила отпускную цену производителя в несколько раз.