Содержание, формы и методы стратегического планирования коммерческой деятельности

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование коммерческой системы с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость каждой фирмы и компании.

При крупномасштабных объемах коммерческо-посреднической деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, т. е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой для достижения коммерческого успеха фирмы.

Процесс стратегического планирования включает прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование – многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее миссии, определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития на пять и более лет, т.е. документом, выражающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы – это, прежде всего, обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы, т.е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению доли компании на рынке с проектируемыми доходами.

Процесс стратегического планирования коммерческо-посреднической деятельности состоит из пяти основных этапов:

Первый этап – формирование стратегических целей развития и анализа фирмы – достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных т потенциальных поставщиков и покупателей; экономических, научно-технических и качественных показателях покупаемых и предлагаемых товаров, информацию об услугах и фирмах - конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап стратегического планирования состоит в точном определении реальных возможностей по наличию и перспективному состоянию финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Третий этап предполагает анализ степени влияния внешних факторов на достижения коммерческого успеха фирмы. На этом этапе проводятся анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка с учетом политических, экономических, социальных внешних факторов, а также уровня научно-технического прогресса. На основании такой обобщенной оценки формируется портфель заказов с учетом ценообразования, т. е. факторов ценовой политики и ценовой конкуренции для привлечения покупателей к товарам и услугам фирмы.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели развития фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний, с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования персонала фирмы, ориентированного на достижение поставленной цели.

На пятом (заключительном) этапе формируется механизм оценки реализации стратегического плана и организации контроля за его выполнением. На данном этапе оценивается планируемое состояние фирмы, ее имидж. Осуществляется также оценка возможной стратегической несостоятельности коммерческо-посреднической деятельности на текущую и более отдаленную перспективу, т. е. возможного банкротства. Окончательно разрабатывается миссия фирмы, позволяющая обеспечить систему конкурентного преимущества, финансовую устойчивость фирмы и прочного места ее на рынке.

При стратегическом планировании развития коммерческо-посреднической фирмы руководство в своей деятельности должно придерживаться следующих принципов стратегического внутрифирменного планирования:

1. Разработка правил и приемов, обеспечивающих эффективное достижение главной цели с учетом соблюдения внутренних и внешних факторов развития фирмы, их комплексного прогнозирования.

2. Формирование базы массива данных рыночной и научно-технической информации, являющейся основой перспективного планирования работ, услуг с учетом маркетинговых исследований, создание коммуникативных каналов с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности.

3. Осуществление своевременной и четкой увязки основных элементов стратегического планирования в пространстве и во времени с учетом фактического наличия ресурсов и возможностей.

4. Разработка системы мер, предполагающей формирование "мотивационного поля", мер материального стимулирования, направленных на повышение ответственности участников и исполнителей стратегической программы действий и их заинтересованности в результатах функционирования фирмы.

5. Умение остановиться на самом оптимальном варианте стратегического плана, позволяющего приблизить и реализовать выгодные коммерческие решения, приносящие фирме качественную и четкую реализацию портфеля заказов, достойное выполнение договорных обязательств и прочное положение на товарном рынке.

В соответствии с этими принципами формируются и основные задачи коммерческой деятельности и, прежде всего, выбора наиболее оптимального рынка товаров, работ, услуг и диверсификационных направлений деятельности для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Не менее важной является задача по созданию коммерческого портфеля фирмы в области четкого обозначения рыночных зон участия фирмы, а также выделения конкретных текущих и потенциальных групп потребителей с учетом рыночной, ориентации.

Решающим в данном комплексе задач является процесс формирования системы стратегических и тактических целей коммерческой фирмы.

Однако следует иметь в виду, что ни один стратегический план не может существовать без эффективной его реализации через элементы оперативного планирования, т.е. без разработки и осуществления оперативных бизнес-планов.