Стратегические подходы: стратегия “голубого океана” и стратегия “алого океана”

Мир развивается очень быстро. Благодаря новым технологиям повысилась продуктивность производства, и это привело к появлению больших объемов товаров и услуг. В результате, в некоторых отраслях предложение все чаще превышает спрос, при этом ужесточается конкуренция, многие бренды стали очень похожими друг на друга. Под влиянием глобализации границы между странами стираются, информация о товарах и ценах быстро распространяется по всему миру, продолжают исчезать многие монопольные области. На достигших стадии зрелости или стагнирующих рынках интенсивность конкуренции, как правило, возрастает, а главной задачей фирмы становится противодействие соперникам, часто направленное на истребление последних. Однако стратегия, основанная исключительно на принципах маркетинговой войны [28], опасна тем, что фирма расходует слишком много энергии на изнурительную борьбу с конкурентами и слишком мало – на удовлетворение потребителей.

Кроме того, бизнес-среда, породившая в ХХ веке большинство маркетинговых подходов, постепенно трансформируется в новую общность. В связи с этим, возникают новые стратегические подходы к управлению инновациями – это стратегия “голубого океана” и стратегия “алого океана” [37, c. 22-29].

Стратегия “голубого океана” (автор: Чан Ким¹) стала результатом исследования более тридцати отраслей за последние сто лет, в ходе которого были выявлены особенности стратегического мышления по созданию новых рынков или отраслей, что и было названо стратегией “голубого океана”.

Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые концентрируются на жесткой конкурентной борьбе в существующем рыночном пространстве, названном “алым океаном”. В “алых океанах” границы отрасли определены и согласованы, компании стараются превзойти своих соперников, чтобы захватить большую часть спроса, на рынке становится все больше участников, а возможностей роста и получения прибылей остается все меньше, продукция превращается в океан, где конкурентами ведутся “войны” (см. табл. 3.1).

Таблица 3. 1. Сравнительная характеристика инновационных стратегий

“Голубые океаны” стали неотъемлемой частью делового мира, хотя термин является новым. Например, в конце ХІХ столетия автомобильная промышленность была развита слабо: машины собирались вручную и стоили дорого. Основным видом транспорта были конные экипажи, у которых были определенные преимущества перед автомобилями (доступность). Вместо того чтобы захватить долю рынка у конкурентов, Г. Форд создал автомобиль, который, как и конный экипаж, мог себе позволить практически каждый потребитель, т. о. возник “голубой океан”.

“Голубые океаны” – это новые участки рынка, требуют творческого подхода, дают возможность предприятиям развиваться и получать дополнительную прибыль. Некоторые “голубые океаны” возникают за пределами границ отраслей, но большинство из них все же возникают внутри “алых океанов”, раздвигая отраслевые границы. “Голубые океаны” часто создают известные предприятия, причем в пределах основного направления (например, Сrysler, GM, IBM, Ford). Если в “алых океанах” самое важное – побеждать своих конкурентов и переманивать их клиентов, занять удобную позицию для защиты либо продумать атакующие действия, то в “голубых океанах” спрос создается, а не отвоевывается. Логика стратегии “голубых океанов” заключается не в ориентации на конкурентов (по аналогии с военной стратегией), а в инновации ценности - создании скачка ценности для покупателей и компании, и тем самым открыть новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценности – это синтез инновации и потребительной стоимости (полезности). Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться среди конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, инновациям ради инноваций (“ловушка инноваций”), которые покупатели не готовы приобрести. Инновация ценности достигается лишь тогда, когда компании сочетают инновацию с такими аспектами, как функциональность (практичность), издержки и цена, причем координируют их параллельно, в отличии от традиционной стратегии, где решается проблема выбора между издержками и ценностью. Чтобы работать одновременно над издержками и ценностью, необходимо отказаться от устаревшей догмы равняться на конкурентов в отрасли, а сместить стратегический фокус на альтернативные варианты и неклиентов, при этом реконструировать элементы ценности для покупателя, который находится за пределами отрасли. Традиционная стратегическая логика, наоборот, построена на поиске лучших, по сравнению с конкурентами, решений проблем, но в рамках статичной отрасли.

Главная проблема создания “голубых океанов” заключается в том, что изначально их сложно увидеть, и поэтому нельзя проанализировать, многие люди вообще сопротивляются новым идеям, предпочитая конкурировать на уровне затрат.

Ключом к созданию “голубых океанов” являются не большие бюджеты на научные разработки, а верные стратегические действия. Эффективная стратегия “голубого океана” базируется на трех элементах:

1. фокус – не нужно быть лучшим в мире, нужно быть непревзойденным в чем-то одном;

2. отличие – кривая ценности, которую создает компания, должна значительно отличатся от типичной для отрасли ценности;

3. слоган – слово или словосочетание, кратко и емко отражающее сущность стратегии.

Стратегию “голубого океана” нужно выстраивать в такой последовательности: полезность для покупателя – цена – издержки - внедрение. Причем 50 % успеха зависит от хорошей идеи, остальные 50 % - от ее реализации. Общую направленность влияния инновационной и традиционной стратегий на параметры деятельности предприятий наглядно демонстрирует рис. 3.1.

бизнес в рамках “алых океанов”

бизнес в рамках “голубых океанов”

Рис. 3.1. Влияние стратегий “голубого океана” и “алого океана” на хозяйственную деятельность предприятий