Paliy_N

Генерированные идеи следует оценить и выбрать из них наиболее оптимальные для деятельности фирмы. Этот этап получил название отбор (селекция) идей.

После генерации идей их сортируют на три группы: перспективные идеи, сомнительные и бесперспективные. Все перспективные идеи направляются на рассмотрение экспертам, руководству. Они излагают свое мнение о полученных идеях. Перспективные идеи, прошедшие такой отбор, подвергаются полномасштабной проверке.

Цель отбора идей - как можно раньше выявить пригодные и отбросить непригодные предложения, так как затраты на разработку товара возрастают на каждом следующем этапе процесса. Оцениваются не продукты, а идеи в их более или менее зачаточной форме. Предварительный отбор идей может означать проверку идей на их соответствие требованиям фирмы, которое может включать экспертные оценки, матрицу оценки и многокритериальную оценку.

При отборе новых идей используется информация, полученная в результате маркетинговых исследований:

степень удовлетворения потребностей потребителей,
емкость рынка, условия конкуренции,
предполагаемые цены, каналы сбыта и др.

Идеи новых товаров лучше представить в удобном для их анализа формате, они могут быть описаны на стандартном бланке и представлены на рассмотрение.

В описании излагается идея новинки, целевой рынок, условия конкуренции, приблизительные оценки емкости рынка, цены товара, времени и затрат на разработку, затрат на производство и срок окупаемости. Эксперты проверяют каждую идею на соответствие ряду критериев. Например, удовлетворяет ли товар нужды потребителей? Достигается ли сочетание высокого качества с доступной ценой? Приведет ли рекламная кампания к тому, что потребители будут выделять новый товар из общей массы?

При отборе идей компания стремится избегать двух типов ошибок: ошибки типа “НЕТ” и ошибки типа “ДА”.

Ошибка типа “НЕТ” - компания ошибочно отвергает хорошую идею, так как несложно найти недостатки в чужой идее.

IBM и Eastman Kodak не захотели заниматся копировальным аппаратом нового типа Честера Карлсона, а компания Xerox поверила в его будущее. Компания IBM считала, что персональные компьютеры не имеют рыночной перспективы, a Compaq решила попробовать. Компания RCA предугадала новаторские возможности радио, чего не смогла сделать компания Victor Talking Machine. Генри Форд признавал за автомобилем большое будущее, но только корпорация General Motors осознала необходимость сегментирования рынка автомобилей по ценам и качеству.

Ошибка типа “ДА” - решение о разработке и коммерческом производстве слабой идеи. Новинки могут постигнуть неудачи трех степеней серьезности:

абсолютный провал нового товара - компания теряет деньги, т.к. доходы от продаж не покрывают даже переменных издержек;
частичный провал товара - доходы от продаж позволяют покрыть переменные издержки и часть постоянных;
относительная неудача – полученная прибыль оказывается меньше целевой прибыли.

«Как можно раньше проверяйте идеи в настоящей среде и делайте выводы, основываясь на реальном опыте, а не на результатах лабораторных исследований». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

Большой практический интерес представляют этапы развития идеи, ее превращение в инновацию, а именно:

идея;
концепция;
оценка возможностей применения;
разработка;
адаптация;
запуск;
период после запуска.

Начав генерировать новые идеи, развивайте и придумывайте их еще больше. Для того чтобы создать «конвейер инноваций», всегда полный идей на разных стадиях инновационного процесса (от концепции до готовой продукции), выполняйте следующие шаги:

Вовлекайте в инновационный процесс множество людей – компании не могут и дальше создавать самостоятельные внутренние научно-исследовательские единицы, отвечающие за инновации. Вовлекайте в функционирование инновационного процесса множество работников компании; посмотрите на ваших покупателей и поставщиков со стороны; используйте «открытые инновации» – подключайтесь к мозгу миллионов людей для поиска нужного решения существующих проблем; присоединяйтесь к основанному в Интернете «сообществу волонтеров», как это делает Linux.
Придумывая множество идей, будьте готовы к тому, что многие из них провалятся – не пытайтесь придумать одну великую идею. Когда идея еще сыра, никто не может точно сказать, хороша ли она. Но и не отказывайтесь от нее слишком рано только из-за того, что она «никогда не заработает» или «уже пробовалась». Будьте как можно более открытыми, принимая даже самые радикальные идеи, но и не забывайте прислушиваться к критике.
Смотрите на инновации широко – речь идет не только о новых товарах или услугах, но и о создании новых технологий, практик, процессов или бизнес-моделей.
Ищите инновации, способствующие реализации ваших перспектив – смелые инновации порождают новые перспективы, т. е. уничтожают стереотипы, совершенствуют сильные стороны компании и удовлетворяют потребности, которые еще даже не были озвучены.
Будьте как можно более конкретными – каждая идея должна быть нацелена на удовлетворение потребностей своей целевой аудитории. Всегда задавайтесь вопросом «зачем».
Генерируйте идеи, касающиеся конкретных тем, – определите ориентир для своих инноваций (к примеру, уход за полостью рта) и придумывайте множество новых идей касательно именно этой темы. Смотрите шире, но оставайтесь сфокусированными.
Ищите инновации, касающиеся всевозможных аспектов вашей бизнес-модели. Определите различные способы обслуживания новых клиентов («кто»), измените исходящее от вас предложение («что»), способы захвата рынка или изменения структуры в цепочке создания ценности в вашей компании («как») и разработайте более прибыльную экономическую модель («как заработать деньги»). Насколько дифференцированной может быть ваша бизнес-модель? Следуйте примеру Phoenix University, который изменил несколько аспектов традиционной модели университета с его разбросанными университетскими городками, внедрив «живую» дистанционную платформу обучения и онлайн-занятия.

Когда вы генерируете новые идеи, по-настоящему сложно определить, какие из них стоит реализовывать. Для того чтобы оценить имеющиеся идеи, не исходите раньше времени из финансовых показателей – на раннем этапе по ряду причин хорошие идеи крайне сложно распознать. Вместо этого оцените, насколько радикальными являются ваши идеи. Могут ли они коренным образом преобразовать ваш бизнес и существенно повлиять на рынок? Постепенный рост кажется более безопасным, но он приносит ограниченное вознаграждение. Для того чтобы определить, является ли инновация радикальной, проверьте, насколько она изменит ожидания потребителей и их поведение, как это сделал iPod Apple. Изменит ли это суть вашего конкурентного преимущества? И, наконец, может ли данная идея изменить структуру всей отрасли? Что-либо радикальное необязательно подразумевают большие риски: платежная карточка от Starbucks и чемодан на колесиках от Travelpro имели большой коммерческий успех, но не были высоко рискованными проектами.

Генерируя множество новых идей, опасайтесь того, что ваша компания будет разрываться среди тысячи направлений. Во избежание этого разработайте «архитектуру инноваций» в качестве плана действий. Подобно тому как архитектор выбирает несколько основных принципов для того, чтобы здание вселяло ощущение единства, ваша организация должна выбрать три или четыре комплексных направления, на которых можно сосредоточить свои усилия по внедрению инноваций. Эти направления, в основном обозначенные как «откуда» и «куда» (где вы находитесь сегодня и куда вы хотите прийти), представляют собой путь преобразования вашей компании в какой-либо период времени. Сосредоточьтесь на конкретных типах покупателей, регионах или продуктовых предложениях. Развивайте эту «архитектуру» внутри компании в процессе обсуждения, пока у всех не возникнет понимание того, чем ваша компания хочет стать. Используйте ее для того, чтобы понять, в правильном ли направлении ведут новые идеи. «Архитектура инноваций» может служить путеводной звездой вашей организации: например, для того чтобы вывести компанию в лидеры на рынке поставщиков мобильных телефонов, Nokia построила свою «архитектуру инноваций» еще в середине 1990-х.

«Настоящая сила «архитектуры инноваций» заключается в создании всеобщего понимания того, куда стремится компания и каким образом она этого достигает».

Рован Гибсон, Питер Скарзински

Содержание