Система додаткових послуг

Доставка стосується таких компонентів: де, коли і як доставити послугу клієнту. Ця підсистема видима і спричиняє відносини з іншими споживачами.

Традиційно постачальники послуг безпосередньо взаємодіють зі своїми клієнтами. Але задля досягнення цілей (починаючи зі зниження вартості та підвищення продуктивності й до збільшення прихильності клієнтів) багато органі­зацій сфери послуг, надання яких не вимагає фізичної присутності клієнтів, шу­кають шляхи скорочення прямих контактів. Перетворення Мідленд-банку на банк «Перше Управління» — приклад перших кроків у цьому напрямку. У резуль­таті видимий компонент системи обслуговування зменшується в багатьох сфе­рах (зокрема, використання електронної техніки, за допомогою якої знижується рівень контактів).

Самообслуговування часто є зручнішою формою для замовників, ніж особи­сте спілкування. Механізми на кшталт автоматизованих бензонасосів, банкоматів чи автоматів напоїв та харчових продуктів можуть бути встановлені в багатьох міс­цях і бути доступними 24 години на добу протягом семи днів на тиждень. Картки меню у кафетеріях дозволяють клієнтам самостійно обрати, що саме вони хочуть замовити. Самостійний перегляд експонатів музею дозволяє відвідувачам насо­лоджуватися ними у власному темпі. Але є також і потенційні недоліки. Перехід від персонального до самообслуговування іноді обурює клієнтів. Тому стратегія замі­ни службовців машинами або іншими видами самообслуговування вимагає від організацій проведення кампанії по інформації споживачеві про переваги нововведень. Але існують і недоліки .

Справа в тім, що клієнти низькоконтактних служб, як прави­ло, ніколи не бачать місце, де виконується робота. Вірогідніше за все, вони будуть говорити з постачальником послуг (чи з людиною, що вирішує проблему) по телефону. Клієнт може зробити висновок щодо якості обслуговування лише з огляду на легкість телефонного доступу, по голосу і реакції представника обслуговуючої ком­панії, не бачачи приміщення цієї компанії, її інтер'єру та й самого представника.

Відповідальність за проектування і управління системами доставки послуги традиційно лежить на адміністраторові з управління. Але маркетинг також вклю­чається до цього процесу, оскільки розуміння потреб споживача — гарантія якісної роботи системи доставки. Більше того, якщо ми маємо справу з обслуговуванням, коли замовники можуть взаємодіяти один з одним (на кшталт готелів, поштових відділень), їх поведінкою слід керувати так, щоб вони діяли відповідно стратегії фірми. Нарешті з міркувань маркетингу – важливо пропонувати споживачам самим обирати систему доставки.

На рис. 3.1 видно в яких послугах є високі контакти із споживачами і скільки їх присутньо одночасно при наданні послуги. Контакти підтримує персонал «переднього плану» фірми.

Рис. 3.1 Схема контактів споживача з виробником послуг

Персонал «переднього плану» — члени команди, котрі грають свої ролі як актори першого плану, яких підтримує виробнича команда «другого плану».

Іноді вони носять «костюми» (захисний одяг, білі халати лікарів, вигадливі уні­форми готельних швейцарів, прагматичний коричневий колір, який використову­ється водіями). Коли службовці носять певну форму, вони виділяються серед інших. Тому однаковий дизайн одягу має підкреслювати марку. У багатьох компаніях вибір дизайну та кольорів одягу ретельно узгоджується з іншими дизайнерськими еле­ментами компанії. Багато службовців «першого плану» мають дотримуватися визначених стандартів стосовно свого одягу та зовнішнього вигляду в цілому. Як і в театрі, компанії часто створюють сценарії поведінки «акторів» та їхніх реплік. Контакти очима, посмішки та потиск рук можуть доповнювати привітання. Інші правила поведінки можуть включати заборону кури­ти, їсти й пити, жувати гумку під час виконання службових обов'язків.

Задоволення обох сторін (М і СЛ) залужить від рольової узгодженості чи від того, як кожна сторона грає свою роль у процесі взаємодії. Службовці повинні виконувати ролі згідно з очікуванням клієнтів. Іноді ризикувати, щоб задовольнити споживача на 100%. А замовники повинні не створювати проблеми для фірми й інших клієнтів. Тому існує:

Сценарії — послідовність правил поведінки, які і службовці, і клієнти повинні вивчити й дотримуватися їх у процесі надання послуги. Сценарії вивчаються з на­буттям досвіду, освіти і в процесі спілкування з іншими людьми. Чим більший досвід роботи з фірмою послуг у пев­ного клієнта, тим знайоміший йому сценарій. Будь-які відхилення від цього сце­нарію можуть зашкодити і клієнтам, і службовцям й викликати незадоволення. Якщо компанія вирішує змінити сценарій обслуговування (наприклад, використо­вуючи технологію, що перетворить висококонтактне обслуговування на низькоконтактне), обслуговуючий персонал і замовники мають бути поінформовані стосо­вно нового сценарію і вигод, які забезпечує його реалізація.

Існує багато експлуатаційних послуг, які, власне кажучи, невідчутні, невловимі, якість їх дуже важко визначити, і, відповідно, ці послуги складно оцінити. У резуль­таті клієнти часто шукають матеріальні елементи, які мають відношення до цих послуг. Частіше зіткнення бувають випадкові, а не заплановані. Наприклад, яке вра­ження справив би на вас розбитий автомобіль, що належить транспортній компанії з термінової доставки? Або якби ви побачили неохайно одягнену бортпровідницю, що прямує до (чи від) аеропорту? Або відвідали друга в лікарні, де територія і будин­ки мають гарний вигляд, приємне внутрішнє оздоблення палат і привітні штатні співробітники, одягнені в ідеально чисту форму?

Оскільки експлуатаційні послуги невловимі, невідчутні, фізичні докази стосовно якості здійснення цих послуг у деяких випадках будуть чітко визначені клієнтом (особ­ливо недосвідченим] через оцінку обслуговування. Отже, менеджери повинні забезпе­чувати і матеріальні докази. Підприємство визначає приблизний перелік найбільш відчутних елементів, за допомогою яких можна завоювати прихильність замовників.