Взаимоотношения компаний Saturn и General Motors

Вторая группа сложных вопросов включает взаимоотношения между компаниями General Motors и Saturn. Следовало ли GM поддержать Saturn, ра­дикально осовременив дизайн, расширив производственные мощности (первоначально ограниченные выпуском 300 тыс. автомобилей в год) и, что самое важное, включив в ассортимент среднюю по габаритам модель автомобиля для конкуренции с марками Honda Accordvi Ford Taurus? Такие ка­питаловложения могли бы составить миллиарды долларов (на первона­чальной стадии создание предприятия Saturn и выпуск автомобиля под этой маркой были оценены в $5 млрд), а ведь это далеко не единственный объект, настоятельно требующий ресурсов General Motors [11].

По многим позициям такие решения, похоже, принимались необос­нованно. Но все же в конце концов с помощью бренда Saturn компа­ния General Motors померилась силами с корпорациями Honda, Toyota и Nissan и оказалась в выигрыше. Исследования показали, что более 70% продаж автомобилей Saturn пришлось на покупателей, которые прежде не приобретали продукцию General Motors, и большую часть клиентов, которые ранее покупали импортные автомобили [12].

Со временем компания Saturn развила свои сильные стороны, кото­рые, вероятно, будут поддержаны соответствующим менеджментом и уровнем капиталовложений. Отсюда очевидный курс — поддержать победителя и идти с ним вперед.

Тем не менее компания General Motors стоит перед трудным выбором. Де­ло в том, что Saturn долго не мог создать предпосылки для получения при­были. Это во многом было связано с тем, что: во-первых, компания кон­курирует в изначально низкоприбыльной сфере бизнеса; во-вторых, объем продаж по-прежнему незначителен; в-третьих, показатели Saturn все еще находятся в низкой точке «кривой опыта». Несмотря на то, что «черная полоса» для Saturn закончилась в 1993 г., приемлемый уровень показателя ROI до сих пор не достигнут. Имея сравнительно низкие по­казатели прибыли, тяжело бороться за ресурсы и новые продукты внут­ри компании General Motors. Действительно, в 1993 г. продажи Saturn сни­зились, когда GM основательно срезала расходы на рекламу, не дав осуществиться плану по дополнительному привлечению дилеров (в то время компания Saturn имела только 285 магазинов, обслуживавших око­ло 60% американского рынка) и отложив планы, связанные с обновлени­ем дизайна автомобиля и добавлением в его салон предохранительных воздушных подушек для пассажиров.

General Motors должен также принимать в расчет и Chevrolet, который дол­гое время позиционировался GM как приоритетный автомобильный бренд. После падения объема продаж в начале 1990-х гг. Chevrolet выглядел безнадежно с точки зрения новизны своих моделей и лишился части ка­питаловложений GM, которые пошли на поддержку бренда Saturn. Управ­ленцы Chevrolet, естественно, предполагали, что Saturn должен позаимст­вовать марочное имя Chevrolet. Общее мнение более трезво мыслящих исследователей склонялось к тому, что «феномен Saturn» в этом случае не состоялся бы. Нынешний Chevrolet, который должен был бы стать здоро­вой конкурентоспособной маркой, особенно на рынке средних по разме­ру машин, бросает тень на бренд Saturn.

Также стратегией General Motors могло стать использование бренда Saturn с целью внедрения новаторского подхода в другие свои подразде­ления, выполнения миссии «проводника знаний, технологий и опыта во все подразделения General Motors». Стратегия Oldsmobile заключается в «сатурнизации» самой компании. Для этого используются Vision Centre, а также программы переподготовки продолжительностью в одну неде­лю для персонала Oldsmobile и его примерно 3 тыс. дилеров — в основном работников Saturn. Практика создания команд и занятия по проблемам взаимодействия с клиентами, специальный курс, который дилеры обя­заны были посетить перед началом продаж новой модели Aurora, — все было задумано таким образом, чтобы воспитать у дилеров культуру взаи­моотношений с клиентами Saturn и создать рабочую атмосферу в коман­де. Практика использования «упрощенного ценообразования» (когда дилеры предлагают цены без уторговывания и скидок на автомобиль, снабженный наиболее ходовыми вариантами выбора) была направлена на то, чтобы включить в политику организации один из наиболее замет­ных аспектов опыта Saturn.

Распространить феномен Saturn в рамках Oldsmobile и других подраз­делений GM будет нелегко хотя бы потому, что он основан не на про­граммах, а на философии целой организации. Другие подразделения должны бороться для осуществления перемен вопреки инерции орга­низационных систем, давлению конфронтационных профсоюзов, ус­тановившейся структуре дилерской сети и системе культурных ценно­стей. При этом многие завидуют успеху компании Saturn.