2.1 Методика построения матрицы BCG

Матрица BCG позволяет фирме классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для каждой совокупности можно определить базовые образцы действий (нормативные стратегии), которые используются для стратегического планирования, а также для распределения ресурсов фирмы. В матрице BCG используются два показателя: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности и относительная доля рынка, занимаемая предприятием, в качестве индикатора конкурентноспособности. Под относительной долей рынка понимается отношение доли рынка, занимаемой предприятием, к доле рынка наиболее опасного конкурента. Темп роста рынка - это процент прироста суммарного объема продаж на данном рынке за определенный период времени. Этот показатель вычисляется по формуле:

, (1)

где Т - темп роста рынка;

V₂ - суммарный объем продаж на данном рынке в текущий плановый период;

V₁ - суммарный объем продаж на данном рынке в предыдущий плановый период.

Матрица представляет собой таблицу с двумя входами, разделенную на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направлениями деятельности фирмы (см. рис. 2).

Рис. 2. Матрица BCG.

На рис. 2 окружности представляют рыночные позиции товаров, производимых фирмой. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (другими словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики) [12]. Место каждого товара в матрице определяется в соответствии с темпом роста рынка и относительной долей рынка. Товар с определенным темпом роста рынка попадает в один их квадрантов матрицы BCG.

В какой-то степени популярность матрицы BCG обусловлена образной выразительностью ее секторов (квадрантов) (см. рис. 2). Существует четыре группы рынков товара, соответствующие различным стратегическим целям и финансовым потребностям:

· «Знаки вопроса» - товары, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. Такие товары требуют значительных инвестиций, но все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. В отношении «знаков вопроса» имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации (эволюционируют к «звездам»), либо нет. Ясно одно: без значительных дополнительных инвестиций эти продукты скорее скатятся до позиций «собак». Предпочтительная стратегия для этих товаров - увеличение доли рынка.

· «Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов для поддержания высоких темпов роста и отражения атак конкурентов. Однако, благодаря своей конкурентоспособности дают значительную прибыль. По мере созревания рынка эти товары обещают стать «дойными коровами», то есть генераторами прибыли.

· «Дойные коровы» - товары, имеющие большую долю на медленно развивающемся рынке. В настоящее время они обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Для инвестиций в «дойных коров» требуется самый необходимый минимум. Эти товары являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая для этих товаров - получение максимальной прибыли.

· «Собаки» - товары, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны), имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба, в основном, завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а также может нанести ущерб репутации предприятия, поэтому фирма должна решить, сохранять ли этот бизнес по каким-либо веским причинам (например, ожидается резкое ускорение роста рынка или появились шансы на завоевание лидерских позиций) [13]. Приоритетная стратегия для «собак» - это удаление с рынка.

После того, как фирма определила место каждого товара в матрице BCG, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» или мало «звезд» и «дойных коров» [14]. В результате анализа портфеля товаров в динамике организация может избрать одно из четырех направлений деятельности (траектории развития) товара (см. рис. 3):

Рис. 3. Основные траектории развития товаров

«траектория новатора» - инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром- «звездой»;

«траектория последователя» - средства инвестируются в товар-«знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, то есть предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»;

«траектория неудачи» - вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знаки вопроса»;

«траектория посредственности» - товар-«знак вопроса» теряет позиции, так как не может увеличить свою долю рынка, и переходит в группу товаров-«собак».

После того, как фирма определила место каждого товара в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка», она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. Анализ положения товара внутри матрицы BCG дает возможность выработать по каждому товару стратегию по всем компонентам «маркетинговой смеси» (4хР). Кроме того, анализируя положение товара в матрице, представляется возможным оценить денежные потребности и потенциальную прибыль. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля товаров предприятия.

Матрица BCG дает возможность наглядного представления позиций фирмы на рынке, а также его стратегических проблемах. Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

Однако, наряду с достоинствами, эта модель имеет и несколько недостатков. Один из них - ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия, из-за чего становится невозможным точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике это требуется достаточно часто. Еще одним недостатком является то, что позиция предприятия оценивается по двум показателям, а другие факторы остаются без внимания. Также матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами [5].

Несмотря на все недостатки, матрица BCG - удобный практический инструмент, широко применяемый в стратегическом планировании маркетинга.