6.9. Анализ стратегических групп

Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Стратегическая группа состоит из конкурирующих фирм с аналогичными конкурентными подходами и положениями в отрасли. Карта стратегической группы отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами. Анализ стратегических групп используется для определения:

• различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;

• интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами;

• потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;

• статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом.

Стратегическая группа может быть определена как группа или объединение фирм, которые похожи друг на друга, но отличаются от других фирм в отрасли, потому что различаются одним или более ключевыми признаками своей конкурентной стратегии. Разные конкурентные стратегии представляют собой функцию исторической эволюции отрасли, различных ресурсов и возможностей фирм, уникальных целей, различных хронологических точек входа, сегментирования, различающихся степеней риска и т. д. Этот далеко не полный перечень стратегически относительных конкурентных переменных значений будет определять различия между группами и аналогичные признаки внутри групп. Стратегические группы важны потому, что пять сил конкурентного воздействия проявляют асимметричное воздействие на прибыльность каждой стратегической группы в отрасли. Это будет иметь важное стратегическое значение для аналитика, изучающего прибыльность отдельной фирмы, состоящей в определенной группе.

Модель пяти сил Портера показывает, что структура отрасли — это результат пяти взаимодействующих конкурентных сил:

1) угрозы входа новых фирм,

2) рыночная власть поставщиков,

3) рыночная власть покупателей,

4) угроза субститутов-товаров и субститутов-услуг

5) соперничество среди существующих в отрасли фирм.

Анализ стратегических групп определенно адресован пятому компоненту, конкурентному соперничеству, и тому, как он влияет на остальные четыре силы, и как они, в свою очередь, влияют на него. Он создает аналитическую связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой. Пять конкурентных сил будут оказывать диспропорциональное воздействие на прибыльность по всем стратегическим группам и, соответственно, на фирмы, расположенные в каждой стратегической группе. Анализируя структуру стратегических групп, и их воздействие на пять конкурентных сил, аналитик понимает стратегические выборы, которые встают перед фирмой в условиях развития отрасли.

М айкл Портер утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис.6.3

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда

Рис. 6.3. Пять сил определяющих конкуренцию в бизнесе

действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное конкретное время - определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

- новые технологии;

- изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

- новые запросы потребителей;

- появление нового сегмента рынка;

- изменения «правил игры» на рынке.

Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм, Портер называет четыре фактора, которые влияют на конкурентную структуру внутри стратегических групп:

1. Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе. Те же три фактора, которые определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами, также имеют отношение к уровню абстрагирования внутри фирмы. Аналогично, удерживается одно и то же прямо пропорциональное соотношение между каждым фактором и прибыльностью фирмы.

• Число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами.

• Стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между фирмами в стратегической группе).

• Рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментирования рынка и дифференциации товара/услуги между фирмами в стратегической группе).

2. Эффекты масштаба. Если потенциал для эффекта масштаба все еще существует на рынке стратегической группы, тогда фирмы с наибольшей долей рынка смогут пользоваться преимуществом особенных структур затрат

3. Стоимость входа в стратегическую группу Затраты на вход в стратегическую группу определяются несколькими факторами:

• Особые ресурсы, доступные входящей в группу фирме, возможно, обеспечиваются основными заемными правами, приобретенными в других стратегических группах или отраслях

• Своевременность входа

4. Организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию. Даже если каждая другая конкурентная переменная оставалась бы постоянной, некоторые фирмы все равно оставались бы более прибыльными, чем другие вследствие особых организационных навыков и способностей, которые проявляют себя в более успешном применении на практике и более высокой прибыльности.

Портер (1980) представляет «ниспадающий поток» пяти сил, который определит прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльности отдельных фирм внутри стратегических групп. Важная задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз окружающей среды или ухода от них. Отбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать, является важным компонентом данного процесса. Выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества, — это стратегическая цель данной концептуальной модели.

Процесс применения метода

Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли.

Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.

1. Угроза входа.

2. Угроза субститутов.

3. Рыночная власть поставщиков.

4. Рыночная власть покупателей.

5. Внутреннее соперничество.

После этого начального этапа процесс анализа стратегических групп направляется на дальнейшее повышение качества анализа посредством определения уникальных воздействий членства в определенной стратегической группе на конкурентную позицию составляющих ее фирм.

Этап 2: выявить всех основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных

Все значительные члены отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных значений в данной отрасли. Портер (1980) предлагает следующий перечень:

Специализация

Технологическое лидерство

Идентичность торговых марок

Вертикальная интеграция

Давление против напряжения

Финансовое положение по издержкам

Выбор каналов

Обслуживание

Качество продукции

Ценовая политика

Соотношение между собственниками

Отношение с материнской и заемными средствами компанией

Отношение к отечественному и иностранному правительству

Этап 3: составить карту стратегических групп

Отделить перечень значительных конкурентов из этапа 2 в стратегические группы, то есть фирмы с похожими стратегиями и конкурентными позициями.

Группировка переменных по функциональной стратегии (например, стратегии производства, маркетинговой стратегии) является эффективным методом отбора критериев для отдельных стратегических групп (Sudharshan и др. (1991)).

Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы. Действительно, было обнаружено, что глубинные интервью с высшим руководством представляют собой эффективный метод, поскольку руководители высшего звена являются одним из лучших источников информации об альтернативных стратегиях, ключевых факторах успеха, капитала и навыков и барьеров мобильности (Mascaranhas and Aaker (1989)).

Проблема, с которой столкнется аналитик, состоит в оценке данных о прибыльности компаний, составляющих стратегические группы. Другие трудности, которые могут возникнуть, заключаются в сложностях с негосударственными фирмами. Даже если отраслевые фирмы ведут открытую торговлю, часто финансовая информация агрегируется для диверсифицированных фирм. Лучшее решение данной проблемы заключается в оценке государственных источников данных о прибыльности и в последующем применении результатов совместно с анализом затрат и анализом финансовых коэффициентов.

Затем на карту следует нанести различные группы, отражающие две самых значительных переменных, которые являются их отличительным признаком. Глубокие знания об отрасли и итерационное обучение — два важных компонента, необходимых для выбора двух лучших измерений по осям координат на графике стратегических групп. Часто, если значимыми кажутся более двух конкурентных переменных, строится более двух карт стратегических групп. Кроме того, аналитик может обнаружить, что некоторые группы частично перекрываются, в то время как другие не могут быть определены данной моделью, поскольку не представляют никакой логической стратегии или радикально колеблются между стратегическими критическими значениями.

Этап 4: проверить стабильность барьеров мобильности между группами

Должны быть выявлены факторы, которые предохраняют фирмы в одной стратегической группе от конкуренции с фирмами другой стратегической группы.

Этап 5: проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли

Выявить относительную важность двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.

Этап 6: проверить угрозу субститутов между группами

Проанализировать разные связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.

Этап 7: проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами

Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество:

- Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе, включая число фирм в стратегической группе и распределение доли рынка между фирмами, стратегического расстояния между группами и рыночной взаимозависимости групп.

- Эффекты масштаба.

- Затраты на вход в стратегическую группу, включая как особые ресурсы, так и своевременность

- Организационные способности внедрить выбранную стратегию фирмы на практике

Этап 8: проанализировать пять сил стратегических групп

Объединить анализ, проводимый на этапах 4-6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала для неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной на:

- устойчивости барьеров мобильности между группами,

- устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли,

- угрозе субститутов между группами,

- интенсивности внутреннего соперничества между группами.

Этап 9: выбрать членство в оптимальной стратегической группе

Мысленно приложить модель пяти сил стратегических групп на самые значительные слабые и сильные стороны фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя.

барьеры мобильности группы,

рыночную власть группы,

угрозу замены группы,

угрозу соперничества с другими группами.

В дополнение к перечисленным специфичным факторам группы, Портер (1980) также полагает, что на выбор решения распространяются несколько специфичных факторов фирмы:

- эффекты масштаба возможностей фирмы относительно группы,

- затраты на вход относительно затрат других фирм данной группы,

- внутренние способности внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе,

- достаточно мощные ресурсы для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.

Этап 10: проанализировать отраслевое развитие

Проанализировать стратегические возможности и угрозы, которые дополняют радикальное изменение отрасли:

Этап 11: внимательно следить за нарушением группового единства

Для аналитика важно следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.