32. Бостонская матрица и портфель товаров

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа па разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании. Сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.

Как отмечает М. Мак-Дональд, [15, с.96] «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Дня обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций». Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля.

Бизнес-портфель — совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать не только отдельные стратегические хозяйственные подразделения, но и группы потребителей или сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы. Главное — это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом ЖЦТ, традициями отрасли и т. д.

Достаточно широко для портфельного анализа применяется модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ) [9]

Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум перемен

ым факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга.

Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.

На рис. 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.

Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена на рис. 1.5.

Рис. 5. - Характеристики продуктов в матрице БКГ

Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.

В качестве показателя силы товара на соответствующем рынке в модели используется доля рынка товара относительно доли рынка лидирующего конкурентного товара. Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж продукта превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка. Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 6. )

Рис. 6. - Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Далее рассмотрим методику анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ. Основные этапы действий. [9 с. 137-139]

1. Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании.

2. Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3—5 лет.

3. Расчет пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные..

4. Для каждой единицы портфеля необходимо выделить стратегическую группу конкурентов и в ее рамках оценить абсолютные доли рынка компании и ее конкурентов..

5. Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе.

6. Для каждой единицы портфеля необходимо определить текущие темпы роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам.

7. Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов.

8. Разработать шаблон матрицы.

9. Для определения текущего положения единицы в портфеле нанесение на шаблон положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля.

10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем или пятом году. Оценка осуществляется экспертно.

11. Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (рис. 6).

12. Анализ полученных результатов.

13. Разработка предположений по развитию портфеля в сторону сбалансированности.

14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.

Таким образом, полученные цифровые и графические данные позволят принимать стратегические решения относительно портфеля продуктов предприятия.

Еще одной моделью в портфельном анализе предприятия является общая портфельная матрица. Ее построение основано на методике оценки портфеля по модели General Electric. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Общая портфельная матрица может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам[13. С.141].

Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании на рынке, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

Первый параметр модели – интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Для выбора показателей и критериев используется методика оценки привлекательности рынка.

Второй параметр – интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. оценка производится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.

Общий вид модели представим на рис. 7

.Рисунок 7. - Общая портфельная матрица

В соответствии с избранной стратегией, перечислим возможные варианты действий.

Стратегия роста:- максимальные инвестиции и развитие;- концентрация усилий на поддержании эффективности;- стремление к лидерству.

Стратегия поддержания:- инвестиции в наиболее привлекательные сегменты;- создание предпосылок успешной конкуренции;- управление текущими доходами;- поддержка эффективности производства.

Стратегия развития:- избирательные инвестиции по критерию эффективности;- укрепление уязвимых мест;- специализация на выбранных направлениях; - поиск возможностей расширения с низкой степенью риска;- поиск путей преодоления слабостей.

Стратегия сокращения:- ограниченное расширение или уборка урожая;- выбор момента для продажи стратегической бизнес-единицы по максимальной стоимости;- сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.

Таким образом, система комплексного стратегического планирования позволяет оценить состояние предприятия с разных сторон и на основе этой оценки выработать направления действий, которые в наибольшей степени соответствуют складывающейся рыночной ситуации.