Apple против ibm: раунд 1

Apple быстро расправилась со своими конкурентами с помощью Apple II – первого “полностью укомплектованного” персонального компьютера. Более того, принцип “открытой архитектуры”, заложенный в его основу, подстегнул сотни других компаний на разработку программного обеспечения и дополнительных устройств, что позволило решать с помощью компьютера тысячи разных задач.

Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютерного пирога. Потом она стала классическим образом защищать свои позиции.

Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машина была совместима с предыдущей, могла использовать то же программное обеспечение и предназначалась для замены старых моделей. (Лучшая стратегия обороны – это смелость атаковать самого себя.)

Потом появилась портативная модель IIc. Она не была заменой для IIe, однако работала быстрее и была дешевле, так что в каком‑то смысле она все же конкурировала с предыдущей моделью.

Гораздо меньший успех ожидал Apple III – единственную модель, не предназначенную для домашней работы. Apple III была ориентирована на офисы и не имела того набора программного обеспечения, каким обладала серия II (серия III должна была дополнить ее, но не заменить). Apple III прохладно приняли в отрасли – явный признак приближения чего‑то.

Никто и предположить не мог, что всемогущий и безжалостный Armonk выпустит PCjr. “Печальная дата для домашнего компьютера”, – писали в журнале Time, который предсказывал большие перемены. “Маршируя от успеха к успеху, – говорилось в издании, – IBM теперь предлагает продукт для гостиной”.

Но гостиная уже принадлежала Apple.

Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование клавиатуры, сниженную на треть цену и 100‑миллионное состояние Чарли Чаплина PCjr претерпел неудачу в попытке взлететь.

Менее чем через 18 месяцев после начала “военных действий” он был мертв – убит только что назначенным руководством подразделения Entry Systems компании IBM.

Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, но только не по ее кошельку. За последний год PCjr принес дохода на сумму в $150 млн, что, впрочем, семечки по сравнению с общим доходом компании – $46 млрд.

Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а продукт. Может быть, однако существует слишком много фактов в пользу того, что одного хорошего продукта недостаточно, если вы не владеете высотами. Победу обычно одерживает тот, кто контролирует территорию. Это второй принцип Клаузевица: превосходство обороны.

То же самое случилось с “Голубым гигантом”, когда была предпринята попытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениями фирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др. “Неудачные приключения IBM в джунглях розницы”, – писал о проблемах IBM журнал Fortune.

Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки на фронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупных производителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах потенциальных покупателей.