8.5. Коммерческая деятельность по обеспечению конкурентоспособности торговых организаций

Понятие конкурентоспособности, ее экономическая сущность

Конкурентоспособность торговой организации — это реаль­ная и потенциальная ее способность с учетом имеющихся воз­можностей осуществлять в конкретных рыночных условиях свои цели лучше, чем конкуренты. Конкурентоспособность ха­рактеризует способность торговой организации к гибкой адап­тации к меняющимся условиям рынка, активного воздействия на него в пользу своих интересов.

Использование новых методов хозяйствования требует комплексного подхода к проблеме конкурентоспособности. При рассмотрении конкурентоспособности на уровне торго­вых организаций ее следует дифференцировать следующим образом:

• по субъектам хозяйствования (торговые организации лю­бых форм собственности);

• видам деятельности (оптовые закупки, оптовая продажа, розничная продажа);

• видам реализуемых товаров и услуг.

Все эти уровни взаимосвязаны и взаимообусловлены. Что­бы добиться успеха, надо одновременно работать на всех уров­нях. Понятие конкурентоспособности выступает как инстру­мент рыночного механизма:

• по управлению спросом и предложением на рынке;

• как средство экономического соперничества в конкурент­ной борьбе между субъектами хозяйствования за долю рынка;

• как стимулирующий фактор в использовании инноваций под угрозой вытеснения с рынка.

Экономическая сущность конкуренции состоит в том, что она является наиболее эффективным методом взаимной коор­динации действий многочисленных субъектов, работающих на рынке, без существенного централизованного вмешательства в их деятельность.

Конкурентоспособность оценивается возможностью обес­печить потребителям наилучшие предложения по сравнению с конкурентами. При этом демонстрируется способность соот­ветствовать требованиям рынка и получать прибыль.

Конкурентоспособность не является каким-то раз и навсег­да достигнутым показателем, она формируется под влиянием множества факторов и зависит от них. Можно выделить основ­ные факторы, определяющие конкуренцию в торговой сфере:

• состязательность, соперничество продавцов товаров;

• соперничество товаропроизводителей;

• угроза появления новых конкурентов;

• экономические возможности;

• торговые способности, умения, навыки, компетенции;

• соотношение спроса и предложения;

• конъюнктура рынка и др.

У конкурентоспособности торговой организации имеется свой жизненный цикл с подъемами и спадами, которым надо управлять.

Достигнув успеха в формировании конкурентных преиму­ществ на рынке, приходится постоянно поддерживать и раз­вивать его, формируя конкурентные преимущества. Все, что делают торговые организации в этом направлении, является первостепенным. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать немедленно и в достаточно длительной перспективе. Кроме того, возникает необходимость следить за всеми новейшими достижениями в отрасли, быть готовым в технологическом и финансовом пла­не отреагировать на требования рынка и не потерять конку­рентные преимущества, которые позволяют обеспечить дохо­ды, превышающие среднеотраслевые, занять прочную пози­цию на рынке.

Особенность торговой сферы в этом отношении состоит в том, что торговые организации работают в конкуретных усло­виях не только по качеству товаров, которые они сами не про­изводят, а получают их от различных изготовителей, но и по уровню торгового обслуживания, цене, сервису, мерчандайзин- гу, имиджу и др. Существует ряд факторов (мода, дизайн, цвет, освещение, психология покупателя, его поведение, изменчи­вость требований и т.д.), которые трудно количественно изме­рить, но их влияние весьма существенно.

Самыми распространенными причинами снижения конку­рентоспособности торговых организаций являются просчеты в управлении продажами и финансами, а не само влияние рын­ка. Это значит, что коммерческий персонал торговых организа­ций неадекватно оценивает рыночную ситуацию, часто принимает необоснованные или малоэффективные коммерческие ре­шения, не адаптированные к рыночным условиям. Конкурент- ные преимущества торговых организаций могут достигаться за счет превосходства:

• в ресурсах и их использовании (снижение затрат, эффек­тивное использование всех видов ресурсов: трудовых, матери­альных, финансовых, информационных);

• в умении качественно удовлетворять потребности, исполь­зуя инновации, менеджмент, мерчандайзинг, ноу-хау, марке­тинг и др.

Основные составляющие конкурентоспособности торговой организации

Конкурентоспособность торговой организации целесооб­разно оценивать по следующим составляющим:

• наличие конкурентоспособного товара;

• отношение к совершенствованию, постоянному обуче­нию, использованию передовых достижений в своей сфере, по­вышению квалификации работников, мотивации их труда, под­держанию инициативы и творческого подхода к работе;

• инновационность, использование новой техники и техно­логий;

• условия закупок и продажи;

• уровень управления продажами;

• маркетинговое сопровождение товаров и услуг, уровень сервисного обслуживания;

• адаптивность к требованиям рынка, активное воздействие на него;

• финансовое состояние;

• инвестиционная политика;

• высокая ответственность торговой организации в первую очередь перед покупателями, защита их интересов;

• имидж организации, формирование у покупателей пред­почтений к конкретному торговому объекту.

Важной составляющей конкурентоспособности торговой организации является наличие конкурентоспособного товара. Отсутствие ее делает нецелесообразной всю остальную работу, поэтому рассмотрим эту составляющую более подробно.

В условиях насыщения рынка товарами и совершенствова­ния технологий их производства обеспечить конкурентоспособность товара только за счет качества в настоящее время не­возможно. Поэтому коммерсанты должны различать понятия качества и конкурентоспособности товара.

Качество — это степень соответствия товара совокупности характеристик и свойств товара, определенных нормативными документами и требованиями (например, стандартами). Про­исходит эволюция данного понятия. Оно может рассматри­ваться как бездефектность продукции, что гарантирует посто­янство качества, но в насыщенных товаром рынках этого недо­статочно. И тогда качество следует рассматривать как совокуп­ность характеристик товаров, определяющих степень удовлет­ворения потребностей покупателей, решения их проблемы, что характеризует способность товара обеспечить определенный уровень качества в соответствии с ожиданиями покупателей конкретного сегмента. Именно это должно быть использовано коммерсантами при формировании ассортимента торговых объектов.

Конкурентоспособность товара — это способность товара быть проданным на конкретном рынке, в конкретный период, с получением прибыли.

Сравнивая эти понятия, специалисты коммерческих служб должны учитывать, что даже высококачественный товар не мо­жет автоматически стать конкурентоспособным. Для того что­бы это произошло, необходимо, чтобы товар соответствовал требованиям покупателей данного рынка и в данный момент с учетом цены и качества.

Торговые организации не производят товар, поэтому их функции по обеспечению конкурентоспособности состоят в том, чтобы сформировать конкурентоспособный ассортимент из многочисленных предложений поставщиков и, что особен­но важно, привнести добавленную ценность за счет умения продать его лучше, чем конкуренты, сопровождая необходимы­ми услугами и правильным качественно-ценовым позициони­рованием товара на рынке.

Торговая организация, отбирая конкурентоспособный ас­сортимент товаров у поставщиков, должна оценивать его при­менительно к требованиям своих покупателей и предваритель­но готовить их к положительному восприятию новинок. Спе­циалистам коммерческих служб торговой отрасли при форми­ровании конкурентоспособного ассортимента целесообразно оценивать товар комплексно:

• по жестким параметрам: степени соответствия норматив­ным требованиям (стандартам);

• мягким параметрам: дизайну, форме, цвету, упаковке, про­стоте пользования и т.д.;

• ценовым параметрам: совокупной стоимости, которая включает цену продажи (то, что покупатель оплачивает при по­купке в магазине) и цену потребления (то, во что покупателю обходится эксплуатация, использование, потребление товара).

Часто последнее является исключительно важным. Напри­мер, при приобретении технически сложных товаров длительно­го пользования наряду с ценой продажи важно изучить, во что обойдется их эксплуатация (расход энергоресурсов, ремонто­пригодность, безопасность и т.д.). Это относится и к продоволь­ственным товарам: дешевые, но невысокого качества продукты могут вызвать отравление, что может дорого обойтись покупате­лю. Для специалистов коммерческих служб при выборе постав­щиков товаров важно отобрать тех, которые способны постав­лять товары с опережающей и долговременной конкурентоспо­собностью. Это будет служить хорошей предпосылкой для уста­новления с ними длительных хозяйственных связей.

В целом потенциал конкурентоспособности торговой орга­низации с учетом всех вышеперечисленных составляющих включает множество характеристик, позволяющих оценить со­стояние важнейших параметров торгового объекта относитель­но выбранных стандартов. В качестве стандартов могут быть выбраны мировые, отраслевые параметры либо параметры са­мого сильного конкурента. Для потребительской кооперации в качестве стандарта для сравнения могут быть взяты показатели средние или лучшие по Белкоопсоюзу, облпотребсоюзу, райпо (соблюдая принципы сопоставимости данных).

Основные решения, которые должны принимать по обеспе­чению конкурентоспособности специалисты коммерческих служб оптовых торговых организаций, включают:

• определение зоны обслуживания и реальных и потенци­альных покупателей с позиций возможности качественного обеспечения своих функций по бесперебойному товароснабже- нию торговых объектов зоны обслуживания и рентабельной ра­боты оптовой торговой организации;

• решение о номенклатуре товаров оптовой организации и размерах неснижаемых товарных запасов с учетом партий, час­тоты завоза, товарооборачиваемости;

• решение о комплексе услуг, предоставляемых своим поку­пателям с целью обеспечения взаимовыгодного длительного сотрудн ичества;

• решение о ценах и распределении наценок, надбавок меж­ду оптом и розничным звеном;

• решение о методах товароснабжения и степени участия в продвижении товаров с целью сокращения времени доставки, расходов и обеспечения гарантий бесперебойного снабжения товарами с учетом изменений конъюнктуры рынка.

Розничные торговые организации для обеспечения конкурен­тоспособности своих торговых объектов должны учитывать следующие моменты:

• месторасположение торгового объекта, его формат, ре­жим работы;

• отбор поставщиков с позиций возможности поставки кон­курентоспособного ассортимента, гибкой реакции на измене­ния, происходящие на рынке, минимизации затрат при работе с ними;

• управление ассортиментом с учетом качественно-ценово­го позиционирования для покупателей с разными доходами, а также с целью его оптимизации и обеспечения рентабельности;

• выбор методов продажи с учетом особенностей товаров, удобств и комфортности для покупателей;

• реализация принципов мерчандайзинга;

• квалификация и мотивация персонала;

• формирование положительного имиджа;

• обеспечение комплекса услуг, востребованных покупате­лями.

При работе по обеспечению конкурентоспособности торго­вого объекта мелочей нет. В связи с этим вышеперечисленные направления целесообразно разделять на более мелкие состав­ляющие для выявления резервов формирования конкурентных преимуществ. Наличие магазина или его открытие само по себе не является решением проблемы по организации обслужива­ния. Необходимо многое сделать, чтобы организация его де­ятельности соответствовала требованиям покупателей и чтобы он был способен выстоять в конкурентной борьбе.

Для оценки конкурентоспособности торговой организации надо изучать текущую рыночную ситуацию, реальных конку­рентов и возможности появления новых, используемые страте­гии конкурентов, их способность к инновациям, оценить собственную позицию на рынке и позицию каждого из конкурен­тов в динамике, сформировать систему показателей, по кото­рой целесообразно осуществлять сравнение и tjl Данная ин­формация позволит выявить силу своей позиции на рынке, ее слабые стороны, выделить наиболее опасных конкурентов, оп­ределить новые перспективы развития торговой организации, которые она в состоянии достигнуть. Наличие этой информа­ции следует рассматривать как существенное конкурентное преимущество, обеспечивающее обоснование конкурентной стратегии торговой организации на рынке. Именно на это на­правлена коммерческая деятельность по обеспечению конку­рентоспособности торговых объектов.

Для оценки конкурентоспособности торговой организации можно использовать индикаторный метод, который базирует­ся на сравнении множества показателей и характеристик дан­ной торговой организации с выбранным стандартом и оценке динамики темпов их изменения.

Оценка конкурентоспособности торговой организации

Для оценки конкурентоспособности торговой организация может быть использовано большое количество показателей, ко­торые подробно изложены в § 2.6 при рассмотрении потенци­альных возможностей торговой организации. Следует напом­нить, что применяемые показатели должны отразить ситуацию комплексно. Для этого рекомендуется использовать показате­ли, характеризующие экономический потенциал и эффектив­ность деятельности торговой организации; инновационный и инвестиционный потенциал; финансовое положение торговой организации. Можно выделить те показатели, которые интег­рируют влияние многих: темпы изменения объемов продаж, ре­сурсного потенциала торговой организации, долю торговой ор­ганизации на рынке и ее изменение, рентабельность, финансо­вую устойчивость, платежеспособность. В каждом конкретном случае могут быть отобраны наиболее значимые, результирую­щие показатели. Сравнение можно проводить не только с вы­бранным стандартом, но и с позиции преимуществ перед кон­курентами. Методы оценки конкурентоспособности организа­ций достаточно подробно освещены в отечественной литерату­ре. Рассмотрим методы, которые можно рекомендовать для торговых организаций.

Главной экономической целью коммерческой деятельно­сти является обеспечение конкурентоспособности торговой ор­ганизации. Слагаемые конкурентоспособности торговой орга­низации рассмотрены в гл. 2. Суть коммерческой работы в роз­ничной торговле состоит в том, чтобы превратить потребности покупателя в доходы торговой организации. Основной способ достижения этой цели — предложить покупателям товар опре­деленного качества, в нужном ассортименте, в необходимые сроки и на более выгодных условиях (цена, услуги, сервис), чем конкуренты.

Конкурентоспособность торговой организации может быть оценена экономическими и финансовыми показателями, со­держащимися в ее отчетности.

При оценке конкуретных позиций торговой организации на розничном рынке необходимо:

• выяснить, сколько реальных и потенциальных конкурен­тов имеет торговая организация;

• собрать информацию о конкурентах: размеры и направле­ния их деятельности, экономические и финансовые показате­ли, доля рынка, имидж и т.п.;

• изучить формы и методы работы конкурентов, их коммер­ческую стратегию;

• оценить позицию конкурентов на рынке;

• выявить, по каким критериям лучше всего оценить де­ятельность конкурентов и сопоставить с результатами работы своей организации.

Источники информации, которыми можно воспользовать­ся, подробно рассмотрены в гл. 2.

Оценка конкурентоспособности торговой организации мо­жет быть осуществлена различными методами. Может быть ис­пользован метод разниц, с помощью которого сопоставляют сравниваемые показатели, выявляя преимущества и недостат­ки. Для проведения оценки составляется таблица следующей формы.

Конкурентоспособность можно оценить также методом рангов. Этот метод позволяет дать общую оценку положения своей организации (Л) при наличии нескольких конкурентов (Б, В, Г) и оценить позицию организации в конкурентной борь­бе, выявив слабые и сильные стороны с помощью таблицы сле­дующей формы.

В данной таблице распределяются места, которые занимают торговые организации по оцениваемым показателям, в том чис­ле выделяется и своя организация (А). Проведение такой оценки дает возможность определить, по каким показателям оценивае­мая торговая организация опережает конкурентов, а по каким отстает. При этом не ставится задача дать количественную оцен­ку отставания (опережения). Цель — выявить положительные стороны, тенденции развития торговой организации, поддержи­вать их развитие, а также учесть отрицательные моменты, чтобы своевременно принять меры к исправлению ситуации. Кроме то­го, для сравнительного анализа конкурентных позиций на рынке может быть использована таблица следующей формы.

Такой анализ дает возможность оценить позицию торговой организации на рынке и ранжировать конкурентов по степени угрозы.

Коммерческая стратегия как инструмент обеспечения конкурентоспособности торговой организации

Алгоритм работы специалистов коммерческих служб торго­вых организаций по обеспечению конкурентоспособности предполагает решение следующих задач:

• четко определить, какого конкурентного преимущества может добиться торговая организация;

• установить, по каким позициям следует добиваться конку­рентных преимуществ;

• определить тактику реализации поставленной цели;

• обеспечить меры по защите своей позиции на рынке от конкурентов.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внут­ренним. Внешнее конкурентное преимущество достигается за счет превосходства в умении продать одинаковые товары луч­ше, чем конкуренты, завоевать доверие потребителя, сделать его постоянным покупателем, приверженцем данного торгово­го объекта, что упрочит позиции торгового объекта на рынке. Это является ценностью для покупателей и формирует сегмент рынка, обеспечивающий рентабельную работу и стабильное развитие торговой организации на длительный период.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на пре­восходстве в ресурсах, более низких затратах, хорошем менедж­менте, позволяющих увеличить доходы и рентабельность, Это представляет ценность для продавца и обеспечивает ему воз­можность более гибкой адаптации к изменению цен на рынке. Особую значимость приобретает необходимость обоснования направлений использования имеющихся ресурсов, так как важ­но не только иметь ресурсы, но и обеспечить эффективное их использование.

Обеспечение результативности коммерческой деятельности по повышению конкурентоспособности торговой организации предполагает соответствующий уровень управления ею, важ­ной составной частью которого является стратегическое плани­рование. Такой подход обеспечивает:

• возможность прогнозировать перспективные тенденции развития зон торгового обслуживания и самой торговой орга­низации с высокой достоверностью;

• формирование тактики своего поведения на рынке;

• активное использование управления по слабым сигналам, когда отрицательные тенденции только начинают формиро­ваться и есть возможность действовать упреждающе, предо­твратить или скорректировать неблагоприятную ситуацию;

• преодоление сопротивления собственной торговой орга­низации изменениям, происходящим на рынке, быструю и ква­лифицированную адаптацию к меняющимся условиям и воз­действовать на рыночную ситуацию, меняя свою тактику.

Торговым организациям приходится работать в различных рыночных условиях:

• в спокойной рыночной среде, достаточно предсказуемой;

• динамичной внешней среде, требующей обоснованных прогнозов;

• спонтанно меняющейся, трудно предсказуемой среде, тре­бующей немедленных адекватных решений.

Как видно, они отличаются усилением тенденции неста­бильности, требуют определения мер по снижению рисков.

Для обеспечения конкурентоспособности это надо учи­тывать. Есть товарные рынки, на которых ситуация меняется достаточно быстро, но предсказуемо (например, технически сложные товары — мобильные телефоны, телевизоры и т.п.). Другие товарные рынки, такие, как рынок продовольствен­ных товаров, где много стратегических неожиданностей (по­года, сезонность, денежные доходы, ажиотажный спрос, взаи­мозаменяемость и др.), формируют спонтанно меняющуюся среду. Поэтому нужен дифференцированный подход ко всем товарам при работе с ними, чтобы обеспечить конкурентоспо­собность.

Для систематизации и повышения уровня коммерческой ра­боты по обеспечению конкурентоспособности торговой орга­низации необходимо использовать стратегию как инструмент реализации поставленных целей на длительную перспективу.

Конкурентоспособность торговой организации может обес­печить стратегия, которая базируется на следующих прин­ципах:

• в основу коммерческой стратегии должны быть положены экономические методы реализации коммерческих целей;

• стратегия должна соответствовать ситуации на рынке и положению организации на нем;

• совокупность инструментов и методов, которыми торго­вая организация будет пользоваться при реализации коммер­ческой стратегии, должны обеспечить достижение поставлен­ных задач и формирование конкурентных преимуществ, предо­ставить покупателям уникальное торговое предложение, вы­годно отличающееся от конкурентов;

• эффективность, требующая взвешенной аргументации со­отношения «затраты/доходы», достижения нужных результа­тов с наименьшими затратами в целом и в сравнении с конку­рентами.

Лучшим вариантом коммерческой стратегии является тот, в котором совпадают три составляющие:

• цели и задачи торговой организации;

• ресурсы торговой организации;

• возможности рынка.

В зависимости от реальной ситуации в момент разработки коммерческой стратегии она может быть направлена:

• на формирование конкурентных преимуществ и завоева­ние лидирующих позиций;

• укрепление своих позиций на рынке;

• сохранение, удержание своих позиций.

Особенность торговой отрасли состоит в том, что добива­ясь преимуществ перед конкурентами, идти к этому надо че­рез покупателей. В первую очередь нужно добиться преиму­ществ по отношению к потребителю, завоевать его доверие, добиться предпочтений по сравнению с конкурентами, что является предпосылкой обеспечения конкурентоспособности торговой организации. Стратегии и тактика их реализации должны соответствовать реальной ситуации и этапу развития торговой организации: экономическим условиям, ресурсам, приоритетам. С учетом этого могут быть разные коммерче­ские стратегии по обеспечению конкурентоспособности тор­говой организации.

Возможны различные ситуации на рынке:

• когда конкурентов на рынке много и они равны по силе:

• когда конкурентов много, но они разные по силе: от очень сильных до очень слабых;

• когда конкурентов нет или все они слабые.

Это разнообразие ситуаций диктует и необходимость ис­пользования разных стратегий по обеспечению конкуренто­способности торговых организаций. В любой ситуации стратегия необходима, так как систематизация и комплексное ис­пользование всех инструментов и методов по обеспечению кон­курентоспособности способствуют развитию и совершенство­ванию торговой организации.

Накопленный опыт свидетельствует, что коммерческая стратегия позволяет увязать интересы торговой организации, конкурентов и покупателей. Стратегия более эффективно бу­дет работать на обеспечение конкрентоспособности торговой организации, если учесть следующие факторы:

• независимо от количества конкурентов и их силы необхо­димо детально изучить рынок и требования покупателей к то­варам и в целом к торговому обслуживанию, спрогнозировать динамику их изменений;

• противостоять желанию оставить все так, как было рань­ше, или скопировать то, что делают конкуренты, даже если это приносило успех. Нужны инновации, в противном случае кон­курентные преимущества не сформируешь.

Для формирования конкурентных преимуществ следует: г • отобрать инструменты и методы, которые необходимо использовать, чтобы сформировать конкурентные преиму­щества;

• быть готовым к эволюции стратегии и гибкому изменению тактики ее реализации с учетом изменений на рынке и других факторов;

• быть способным конкурировать в разных сферах: по ка­честву товаров, умению торговать, в области менеджмента, эко­номической сфере (добиваться снижения затрат), инвестици­онной и инновационной политике, в сфере работы с покупате­лями и т.д.

Множество сфер требует выделения приоритетов и эффек­тивного использования ресурсного потенциала. Реализация коммерческой стратегии направлена на обеспечение конкурен­тоспособности торговой организации и формирование конку­рентных преимуществ.

Вопросы для контроля

• Какова роль коммерческой деятельности в обеспечении конку­рентоспособности торговой организации?

• Какие составляющие формируют конкурентоспособность тор­говой организации?

• Какие методы можно использовать в практической деятельно­сти работника коммерческой службы для оценки конкурентоспособ­ности торговой организации?

• За счет чего торговая организация может достигнуть конкурент­ных преимуществ при работе на рынке?

• Какова роль коммерческой стратегии в обеспечении конкурен­тоспособности торговой организации?

• Какие факторы обеспечивают коммерческий успех торговой ор­ганизации на рынке?

• На какие показатели работы торговых организаций оказывает влияние коммерческая деятельность?

• Какую систему показателей можно использовать для оценки эф­фективности коммерческой деятельности?

• Что вы понимаете под коммерческим риском?

• Какие факторы коммерческого риска вы можете назвать?

• Какие направления снижения риска вы знаете и какие из них за­висят от уровня работы коммерческого аппарата?