| 3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей. 4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. 5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся. Вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее. 1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей. 2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной. 3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Факторы поддержания корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: 1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. 2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям. Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство. | | 3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация. Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. Эффективности работы группы и конформизм по МакГрегору. Уровни культуры организации. Профессор Массачусетского технологического института Д. МакГрегор выделил 11 отличительных черт эффективной рабочей группы: -неформальная обстановка в группе, которая отражает заинтересованность и увлеченность ее членов; - полное участие членов группы в решении поставленной задачи; - осознание всеми цели группы; - умение членов групп выслушать друг друга, не бояться выступать с творческими предложениями; - внимательное обсуждение разногласий, которые либо разрешаются, либо принимаются как данное: - консенсус в принятии большинства решений; - открытая критика, без перехода «на личности»; - свобода членов группы в выражении своих чувств как по поводу задачи, стоящей перед группой, так и по поводу путей ее решения; - распределение обязанностей между членами группы и четкое выполнение их; - периодическая смена руководства в группе, так как оно определяется экспертным знанием, а не формальным статусом и должностью; - отчет группы в своих действиях и постоянный их анализ. Конфликт по вопросам, важнным дяя группы, разрешается в пользу гармонии и единства группы, а также эффективности ее работы. На индивидуальном уровне в организации существуют различные ценностно значимые факторы. Если группы вступают в конфликт друг с другом, его трудно разрешить в основном потому, что группе необходимо сохранить свою идентичность, а один из наилучших способов - сравнить себя с другими группами и противопоставить себя им. Почему же члены группы подчиняются групповому давлению и проявляют конформизм? Существует негласное правило: чтобы жизнь продолжалась без постоянно возникающих на ее пути проблем, люди должны соблюдать определенные правила и принципы. Более того, блага, которые сопровождают «игру по правилам», и боязнь лишиться этих благ вынуждают людей применять систему наказаний по отношению к тем, кто нарушает правила. Существует еще одна причина, по которой мы подчиняемся нормам и правилам. Дело в том, что на индивидуальном уровне мы испытываем стремление к порядку и смыслу в жизни. Каждого отдельно взятого человека пугает неизвестность, и он стремится максимально ограничить ее. Мы хотим понимать, что происходит, хотим владеть ситуацией, в которой оказываемся. Нормы и следование им обеспечивают людей предвидением и предсказуемостью ожидаемого, что значительно облегчает их жизнедеятельность и к чему они бессознательно стремятся. Если группы вступают в конфликт друг с другом, его трудно разрешить в основном потому, что группе необходимо сохранить свою идентичность, а один из наилучших способов - сравнить себя с другими группами и противопоставить себя им. Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди. Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры: ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе; герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности; обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов; структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах. Классификация корпоративных культур: подход Дила и Кеннедиди. Подход Тромпенаарса. Классификация корпоративных культур, предложенная Ф. Тромпенаарсом выделяет следующие 4 типа: «Семья» - ориентирована на заботливую власть. Это высококонтекстуальная культура, мышление в которой направлено на обучение. Организация заинтересована в развитии людей. Личное впечатление о человеке ценится выше, чем реальная информация о нём. Все знания добываются не рационально, а методом проб и ошибок. Исполнитель важнее, чем сама работа. Изменения в этой организации носят политический характер. Сотрудников обучают, но это, как правило, тренинги, а не фундаментальные знания. Результаты этих тренингов редко внедряются в работу. Обычно поощряются те, кто принимает участие в том или иной действии. Больше принимается похвала, чем деньги. Разрешение конфликтов при таком типе корпоративной культуры часто зависит от руководителя. Здесь важно не то, что делается правильно, а считать то, что делается правильным. «Эйфелева башня». При таком типе корпоративной культуры заложено бюрократическое распределение труда и контроль за выполнением всех обязанностей. Каждый работник данной организации выполняет свои функции. Эта культура иерархична и функции каждого человека чётко зафиксированы в кодексе. Мышление людей направлено на учение и очень важным считается получение знаний. К работникам относятся как к капиталу и денежному ресурсу. Специалисты в организации трудно адаптируются к внешней среде. Эта культура тяжело изменяется, поэтому её легче закрыть, чем переделать. Конфликтов при такой культуре быть не должно. «Самонаводящаяся ракета» характеризуется равенством, но обезличенностью. Культура ориентирована на выполнение задачи. Деятельность человека жёстко связана с его ролью в организации. Все делают всё, что от них зависит. При выполнении проектов работники опираются на профессионализм. После выполнения проекта профессиональные связи распадаются. Человек в организации имеет размытые функции. Критериями деятельности работника являются: качественное осуществление труда и степень преданности делу, нечётко выраженные индивидуальный вклад, мышление, направленное на учение, творческое мышление, открытость. Высока текучесть кадров. Связь между людьми слабая, но при этом сильная мотивация. Достижение цели доставляет наивысшую радость. Эта культура создаёт все условия только для временной совместной работы, при выполнении которой оплата производится по вкладу каждого. «Инкубатор». Цель данной корпоративной культуры освобождение личности от рутины. Эта культура одновременно личностная и равноправная. Здесь возможна критика руководства и совместное выполнение проекта. Обычно, эта культура характерна для научных организаций, медицинских учреждений, различных консультационных центров и небольших организаций. Для мышления организации свойственна новизна, ориентация на создание нового параметра культуры, мотивация, отказ от идеи личной безопасности и высокий уровень работоспособности. Каждый из перечисленных типов является «идеальным», гипотетическим. На практике они встречаются в смешанном виде или перекрывают друг друга, так что один тип, как правило, доминирует. Т. Дил и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды. 1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше. Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Этот тип культуры преобладает также в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений. 2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде, при этом более важны интересы коллектива, а не отдельного человека. Сотрудники склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и близоруких решений. 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, окружающая среда с медленной обратной связью, в которой преобладают решения, связанные с большими деньгами, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива, то есть только через несколько лет служащие узнают - стоило ли рисковать - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, в том числе в авиастроительных фирмах, производстве средств производства, фирмах капитального оборудования, компаниях добывающей промышленности, коммунальных службах. 4. Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Четко видны символы статуса. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворенны, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования, в фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и в предприятиях коммунального обслуживания. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. | |
