Технологии современного антикризисного управления

Кризис (от греч. – «решение проблем») – резкое изменение, крутой перелом, затруднительное положение.

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

Кризис-менеджмент – искусство овладения сложной ситуацией, устранение максимума риска и неопределённости, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим.

Классификации кризисов:

По длительности:

• Имеющие фиксированный по времени финал (банкротство/выход из долговой зависимости, выборы и т.д.);

• Не имеющие фиксированного по времени финала (развязка может длиться годами);

• Затяжные (имеющие последствия, предсказать и угадать которые невозможно).

По периодичности:

• Краткосрочные (раз в 4-5 лет);

• Среднесрочные (раз в 8-10 лет);

• Инвестиционные (раз в 20 лет);

• Долгосрочные (раз в 40-60 лет);

• Вековые (раз в несколько столетий).

По территории:

• Индивидуальные (для конкретного производства);

• Локальные (охватывают тот или иной район концентрации производств);

• Национальные или региональные (охватывают экономику всей страны);

• Транснациональные (затронуты интересы целого ряда стран);

• Мировые (проявляются в синхронизации кризисов во многих или большинстве стран мира).

Важно – решить, какая из классификаций является для нашей организации, для нашей антикризисной программы наиболее актуальной.

По возможным сценариям развития:

• Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования (крушение самолёта, пожар, стихийные бедствия, гибель первого лица и т.д.);

• Возникающий кризис даёт время для исследования и планирования (увольнение сотрудников, срыв сделки и т.д.);

• Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами (падение спроса, затяжные конфликты с персоналом и т.д.).

По источнику возникновения:

• Вызываемые явлениями природы (стихийные бедствия, эпидемии);

• Вызываемые преднамеренными действиями (терроризм, мошенничество);

• Вызываемые непреднамеренными действиями (незлонамеренное банкротство, ошибки в управлении, технологический сбой).

С точки зрения PR по С.Блэку:

• Известное неизвестное. Известно, что кризис может произойти, но неизвестно, произойдёт ли он и когда (потенциально – транспорт, опасные производства, сложившаяся социальная обстановка);

• Неизвестное неизвестное. Неизвестно, что может произойти и когда (ситуации форс-мажора – террористические акты в «спокойных» государствах, вмешательство преступников и т.д.).

Подготовка к кризису:

• Чёткий план согласованной политики компании в условиях кризисной ситуации. Все подразделения и все сотрудники должны одинаково понимать происходящее и одинаково говорить;

• Проверенные и опробованные каналы связи. Способность моментально задействовать все возможные коммуникационные каналы для работы в кризис – СМИ, Интернет-сайт, телефония;

• Группа ответственных сотрудников. Наличие и готовность строго определённых лиц говорить от имени компании в кризис.

• Анализ возможного набора проблем. Расширение зоны «известного» (по С. Блэку) – проанализировать все возможные источники и направления развития кризиса в зависимости от того, чем занимается ваша организация, в какой среде находится, кто её конкуренты и проч.;

• Подготовка плана. Проработка немедленной реакции на возникновение кризиса – описывается порядок действий, её участники, задействованные каналы и проч.;

• Отбор команды. Назначение ответственных людей за коммуникации во время кризиса – в зависимости от потенциальных угроз формируется «антикризисный штаб»;

• Тренировки и деловые игры. Разбор возможных кризисов, поиск путей выхода из него.

Превентивные кризисные меры:

• Не давать конкурентам поводов, следить за «утечками информации»;

• Развивать отношения с журналистами (журналист должен первый комментарий запросить у вас, а не у конкурента);

• Управлять СМИ с помощью рекламных бюджетов (реклама в прямой зависимости от положительных или отрицательных материалов).

PR-усилия не могут исключить финансовые потери компании от кризиса;

В кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие информации, а тем более ложь;

В основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций;

В ситуации кризиса необходимо «дать проблеме имя» - предложить свою версию случившегося.

Принципы Тайленола:

• Сделайте всё, чтобы глава компании стал доступен для прессы;

• Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии;

• Если нужно, смело принимайте решение и отзовите продукт.

Области деятельности кризисного PR :

• Сбор информации;

• Оценка информации;

• Разработка коммуникационных стратегий;

• Разработка сообщений и способа их трансляции (в частности, организация пресс-конференций и т.д.);

• Организация взаимодействия с клиентами;

• Налаживание взаимодействия с сотрудниками;

• Упрочение отношений с государственными структурами;

• Поддержание отношений со СМИ;

• Корректировка и ответ на дезинформацию.

Cтратегии негативного антикризисного PR:

• Ответ аристократа» - ничего не объяснять и не извиняться;

• Найти другого виновника – представить виновником людей, не имеющих отношения к компании;

• Парировать удар и обезоружить противника – развернуть ответную кампанию, сводящую к нулю кампанию противника;

• «Опасный бизнес» - опираться на «закон больших чисел», привлечь в качестве союзника авторитетную организацию в вашей отрасли (например, профсоюз);

• Стечение обстоятельств или «Нам просто не повезло» - ссылаться на независящие от вас факторы: погоду, технологии и т.д.;

• Не падать духом – сыграть на опережение, выплатить компенсации, возможно, более серьёзные, чем стоило бы;

• Публичное жертвоприношение – найти виновных и публично их наказать;

• Дайте нам ещё один шанс – логическое продолжение предыдущей стратегии;

• Уход с рынка – возможна тогда, когда выгоды от прекращения бизнеса больше, чем возможные риски.

Ошибки в кризисе:

1. Пассивная крайность – ничего не говорить, никак не реагировать;

2. Активная крайность – полное отрицание всех фактов, поднятие излишней шумихи;

3. Принятие позиции «загнанного в угол» - только оправдываться, снижая потери, но не управлять кризисом;

4. Недооценка/переоценка кризиса и возможных последствий;

5. Недооценка/переоценка сознательной воли «авторов кризиса» - нельзя подозревать всех и вся, но и списывать все на «невезение» тоже неправильно.

6. Несоблюдение «правила 6 часов» - запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает всё не от вас;

7. Несоблюдение «принципов Тайленола» - уход руководства от контактов со СМИ, запаздывание с отзывом товара;

8. Отсутствие предварительной подготовки – сценарий пишется «на ходу»;

9. Отказ от учёта опыта предшественников – в частности, выбора одной из стратегий;

10. Недоверие к профессионалам со стороны руководства организации.