3.1 Перспективы и направления развития национальных брендов.

Важным аспектом, выделяемым в брендинге, в первую очередь является определенный «угол зрения» на иностранного потребителя, особенности социальной и культурной среды зарубежного рынка и как результат – специфика разработки стратегии и тактики рыночного поведения компании на конкретном локальном рынке, т.е., специфические американские, западногерманские или индонезийские версии комплекса формирования бренда. Европейские и американские производители потребительских товаров, столкнувшись на местных рынках с падением темпов роста, обращаются к динамично развивающимся ранкам стран Африки, Азии и Латинской Америки. В 2002 году 20 ведущих компаний потратили более 10 млрд. долларов на расширение своего присутствия в этих регионах, обеспечивающих сегодня почти 40% мировых продаж одежды и FMCG продукции 10. Однако многие из этих компаний убеждаются в том, что их дорогостоящие бренды и сложившиеся процессы управления не столько помогают, сколько препятствуют завоеванию низких ценовых сегментов рынка.

Исследование деятельности мировых производителей потребительских товаров на локальных рынках, проведенное McKinsey, выявило интересную закономерность: успешнее всего в низких ценовых сегментах оказались компании, перенявшие принципы брендинга и организационных стратегий, нередко идущие вразрез с традиционными моделями, принятыми в Европе и США 11.с.146.

Под локальным рынком следует понимать внешний, по отношению к национальному, рынок, имеющий многоуровневую структуру, это относительно замкнутый, слабоконкурентный, тем не менее, экономически привлекательный рынок.

Большинство изученных компаний начали свое продвижение с покупки местных конкурентов, получив, таким образом, доступ к локальным дистрибьюторским каналам. Затем они приглашали бренд-менеджеров с более развитых рынков для налаживания производственных процессов и проведения дорогих маркетинговых кампаний. В довершение мультинациональные компании добивались интеграции приобретенных локальных компаний в материнскую организацию, распределяя между ними корпоративные функции и беря на себя часть их издержек. В результате, в большинстве случаев компании были вынуждены через какое-то время поднимать цены. Крупные, диверсифицированные компании, работающие на многих рынках мира, часто полагают, что нашли типовое решение, которое будет удачно воспроизведено и на других рынках. Но такие типовые решения работают не всегда, что связано с особенностями развития рынка того или иного региона. Например, в Казахстане часто используются наработанные схемы определения каналов распределения, партнеров, дистрибьюторов, выбора местных производителей. Однако при этом не принимается во внимание тот факт, что в нашей стране долгое время вообще не существовало таких традиционных для Запада каналов сбыта как торговые сети, супер- и гипермаркеты.

Ошибка транснациональных компаний коренится в том, что традиционная модель завоевания новых, локальных рынков работает в расчете на потребителей, готовых платить за брендовые товары premium-класса. Однако обычно цены на такие товары исключают их массовые продажи в силу безусловного ценового преимущества местных конкурентов. Например, на одном из изученных McKinsey рынков продукция регионального производителя стоила примерно на 40% дешевле, чем именитый товар международной компании. Местные компании производят и продают свой продукт, не тратя средств на маркетинг или бренд-менеджмент. Значительно ниже и их затраты на сырье, упаковку и производство.

Преимущество многих казахстанских производителей - дешевая продукция за счет более низкой себестоимости. Таким образом, местный продукт дает своему производителю преимущество, позволяющее конкурировать с международными компаниям, и обеспечивает более высокую степень доверия к товару (услуге), что повышает лояльность к региональным брендам. Кроме того, для каждого региона существует ряд товаров широкого потребления, которые у потребителя ассоциируются только со своим, родным производителем. Например, для Казахстана это мясные изделия.

Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупным компаниям целесообразно развивать, два направления выхода на локальные рынки.

Во-первых, для дорогого сегмента они могут продолжать придерживаться традиционных стратегий продвижения бренда, делая основную ставку на постоянное высокое качество. Но чтобы завоевать низкие ценовые сегменты рынка, им придется вступить в конкурентную борьбу с местными конкурентами.

Во-вторых, успешные на локальных, развивающихся рынках компании минимизировали риски, придерживаясь местных стандартов качества и технологий. Они позволили потребителям определять качество продукта и воздержались от полного искоренения особенностей местного дизайна.

Например, конкурируя с индийским производителем в низкой ценовой категории, Unilever запустила на рынок недорогое средство для снятия макияжа Wheel и передала его производство местному предприятию. Новое средство не было столь изысканным, как индийский бренд Unilver's в классе premium, однако оно стоило почти в три раза дешевле, что позволило компании захватить пренебрегаемый ранее низкий ценовой сегмент рынка. Имея лишь одного сильного конкурента, Wheel быстро завоевало 38% индийского рынка средств для снятия косметики 12. с.29.

К факторам, которые могут определить альтернативы вхождения компании на локальный рынок, можно отнести:

- скорость вхождения на локальный рынок. Если требуется выйти на рынок достаточно быстро, то возможны следующие варианты: создание собственной дочерней компании, продажа лицензий на право ведения дистрибьюторской деятельности;

- издержки (включающие как прямые, так и косвенные). Издержки могут оказаться более важными, чем иные ожидаемые риски перехода на новые локальные рынки;

- период окупаемости инвестиций. Более короткие периоды окупаемости достигаются через лицензионные и франчайзинговые соглашения. Как правило, крупные компании не выбирают один какой-то метод вхождения на локальный рынок, а одновременно используют их сочетание.

Например, компания - гигант «GE» даже в такой крупной стране как Мексика, практикует четыре метода вхождения на локальный целевой рынок:

-собственные дочерние компании (производство промышленного электрооборудовния);

- совместные предприятия (производство электробытовых приборов);

- маркетинговая дочерняя компания (организация дистрибьюции товаров, импортируемых из-за рубежа);

-самостоятельная компания (производство осветительных приборов) 13. с.20.

Ниже представлены способы продвижения брендов на локальные рынки.

Таблица 1 - Техника продвижения брендов на локальные рынки

Если сравнивать ту или иную стратегию продвижения своих товаров (услуг) на локальный рынок, то прямой экспорт представляет собой наиболее

традиционное решение, тем более, если компании позволяют ресурсы и она осуществляет экспортные операции самостоятельно, без посредников. В таком случае данная компания заключает прямые договора с зарубежными потребителями, к которым можно отнести:

- конечный покупатель товара (услуги);

-дистрибьютор, покупающий товар для дальнейшей перепродажи; - компании, закупающие товар производственного или промышленного

назначения.

Иногда, компании, чтобы получить экономию на издержках по организации экспорта создают экспортный консорциум, с помощью которого сохраняется самостоятельность компании. Но для создания собственной компании за рубежом необходимо выполнение таких условий, как:

- удельные торговые издержки на единицу товара должны быть меньше, чем у дистрибьютора или комиссионного агента;

- должно происходить увеличение оборота;

- повышение контроля компании за маркетинговой деятельностью;

- расширение информации о рынке, а также ее и качество;

- улучшение сервисного обслуживания товара.

В данном случае косвенный экспорт осуществляется через посредников международной торговли (агентов, дистрибьюторов). Дистрибьютор - собственник товара, агент—нет.

Популярный прием косвенного экспорта американских многонациональ­ных компаний - "паггибэкинг", т.е. продвижение товаров на локальный рынок через каналы дистрибьюции, созданные другой компанией. Условие осуществления такой практики - родственный или дополняющий характер экспортируемых товаров обеих компаний, образующих стратегический бизнес-альянс. В этом случае можно выделить ряд преимуществ косвенного экспорта:

1) моментальное получение выгоды для производителя в силу использования опыта и связей, которыми располагает посредник на зарубежном локальном рынке;

2) освобождение от необходимости финансировать экспортную сделку и нести риск кредитования;

3) освобождение от рутинной работы, связанной с исполнением экспортного документооборота.

Среди недостатков следует выделить следующие:

1) производитель не получает контроля над рынком и поэтому не накапливает маркетинговый опыт;

2) посредник редко ограничивается одним клиентом, и это иногда может вызвать недостаточное внимание к работе с товаром производителя, что ведет к сокращению объемов его экспорта;

3) посредник, как правило, пренебрегает сделками, требующими сложной и кропотливой работы, что мешает занятию товарами производителя потенциально возможной доли рынка.

В англо-американской литературе, которая рассматривает проблемы продвижения брендов на рынки, проводится идея о том, что довольно часто фирма, используя успешно действующую маркетинговую концепцию в своей стране, пытается применить аналогичную схему и на зарубежных рынках. Однако в силу национальных особенностей различных стран такой перенос может стать невозможным, и тогда службе маркетинга компании придется задаться вопросом: «Можем ли мы стандартизировать наш бренд для всего мира, или мы должны произвести небольшие изменения в его концепции, а может быть, при выходе на локальный рынок мы должны создать совершенно новую концепцию бренда?». Очевидно, что руководство компании предпочло бы использовать стандартизированную маркетинговую концепцию как наиболее экономичную. Хорошо известно, что стандартизация бренда обеспечивает следующие безусловные преимущества:

-снижение затрат на производство продукции и продвижение бренда;

-удлинение жизненного цикла бренда;

-распределение риска между разными рынками;

-координация управления и контроля маркетинговой деятельности из головного офиса;

-распределение затрат на НИОКР на больший объем производства;

-усиление конкурентных преимуществ компании в результате разработки недифференцированных ценовой и рекламной стратегий фирмы для различных локальных рынков.

Однако, несмотря на преимущества стандартизации, многие национальные компании при выходе на локальный рынок считают необходимым модифицировать концепцию своего бренда, или даже создавать абсолютно новую концепцию для зарубежных рынков. При этом количество вносимых в маркетинговую деятельность на локальных рынках изменений увязывается с типом экспортируемой продукции (потребительские или инвестиционные товары), особенностями маркетинговой среды, а также планируемой руководством фирмы степени интенсивности проникновения на данный рынок 14.с.435.

Маркетологи США довольно часто увязывают концепцию продвижения брендов на локальные рынки с деятельностью интер-, мульти-, и транснациональных компаний. Очевидно, что маленькая фирма, реализующая игрушки-машинки в 100 странах, не может быть охарактеризована как интернациональное предприятие, и лишь один сборочный завод за рубежом не обеспечит фирме статуса мультинационального концерна. С другой стороны, нельзя требовать, чтобы для получения названия мультинационального концерна было бы необходимо, чтобы предприятие входило в список 500 крупнейших компаний мира, ежегодно публикуемый американским журналом «Fortune», или чтобы число обрабатываемых зарубежных рынков составляло не менее шести.

Таким образом, международная брендинговая деятельность в западной экономической литературе ассоциируется с деятельностью транснациональных компаний. Эти гиганты часто обладают большей властью, чем некоторые из суверенных государств. Иногда трудно определить их национальную принадлежность, но они продают свои бренды по всему миру, изготавливая их при этом в тех странах, где стоимость производства низка, и получая прибыль там, где налоговые ставки наиболее благоприятны. Маленькие компании допускают ошибку, думая, что подобные операции являются привилегией только крупных монополий и что нельзя ими воспользоваться, если масштабы операций невелики.

Определенная специфика, порождаемая особенностями функционирования локальных рынков и условиями маркетинговой деятельности на них, придает брендингу черты, которые обязаны учитывать национальные компании. В общем виде это следующее:

Во-первых, для успешной деятельности на локальных рынках приходится прилагать более значительные и целенаправленные усилия, более последовательно соблюдать принципы брендинга, использовать маркетинговые приемы, методы, процедуры, чем это требуется на внутреннем рынке. Как правило, локальные рынки предъявляют не только высокие, но и особые требования к предлагаемым на них товарам (услугам), их сервису, рекламе. Это связано как со спецификой спроса на отдельных локальных рынков, так и с уровнем конкурентной борьбы.

Во-вторых, изучение зарубежных рынков, их возможностей и требований. Если учесть, что глобальный рынок включает более 200 национальных рынков и каждому из них присущи как общие черты, так и определенные особенности, то становится очевидным, что по каждому из отобранных рынков необходимо проводить больше исследовательской работы.

В-третьих, для эффективной деятельности на локальных рынках необходимо творчески и весьма гибко использовать различные маркетинговые процедуры. Стандартных подходов здесь не существует. Использовать различные приемы следует с учетом конъюнктурных колебаний и прогноза развития зарубежных рынков, сложившейся там коммерческой практики и торговых обычаев, особенностей окружающей маркетинговой среды. Особенно важно учитывать специфику социо-культурной среды. Очевидно, что многие особенности конкретного бренда, безразличные покупателям одной страны, могут быть весьма важными для потребителей другой страны 15. с.1-5.

Например, компания "Марс" обнаружила, что отгрузки ее товара в Бахрейне сократились именно в тот момент, когда она собиралась выпустить на рынок новый шоколад «М & М's». Как показали маркетинговые исследования рынка потребителей этой страны, жители Бахрейна считают арахис лечебным продуктом, поэтому компания изменила позиционирование товара, содержащего арахис. Фирма смогла обратить жаркий климат страны в свое конкурентное преимущество, делая упор на свой традиционный рекламный лозунг: «тает во рту, а не в руках» 16.с. 105-124.

В-четвертых, следовать требованиям локальных рынков, точнее, требованиям потенциальных иностранных покупателей, означает не только необходимость соблюдения принятых там условий сбыта. Принципиальное значение приобретает разработка и коммерческое производство «брендов рыночной новизны», призванных даже спустя несколько лет после выхода на зарубежный рынок сохранять конкурентные позиции национальной компании.

Итак, продвижение брендов на локальный рынок ставит компанию в ситуацию, совершенно отличную от той, которая может быть ей знакома из опыта работы на национальном (внутреннем) рынке. Тем не менее, решение о выходе или не выходе торговой марки на локальный рынок должно исходить из позиции торговой марки на отечественном рынке. Так, на наш взгляд, у экспортируемой торговой марки должен быть высокий уровень маркетинговых и качественных показателей внутри страны.