3.1. Описание зао «Лота-Олт»

Основное направление деятельности ЗАО «Лота-Олт» - развитие рынка телекоммуникаций, разработка и продвижение проектов в сфере Hi-Tech.

5-летний опыт работы позволил ЗАО занять лидирующие позиции по дистрибуции оборудования для спутникового и кабельного TV и интеграции TV систем.

ЗАО «Лота-Олт» в 2000 году начала свою деятельность с магазинного отдела по продаже спутниковых антенн.

Сейчас это крупная компания, в 22 филиалах которой работает более 600 человек. Филиалы ЗАО размещены в крупных городах России, в Белоруссии и на Украине, в Прибалтике.

В структуре Корпорации 4 подразделения

Департамент оптовых продаж

оборудование для приема спутникового TV

оборудование для спутникового INTERNET

эфирно-кабельное оборудование

Департамент профессиональной техники

профессиональные приемо-передающие TV оборудование и интерактивные системы

Департамент проектирования и строительства

полный комплекс по проектированию и строительству телекоммуникационных сетей и слаботочных систем

Департамент розничных продаж

объединяет 8 магазинов Мир Антенн и 5 Call-центров

крупнейший дистрибьютор систем спутникового телевидения НТВ Плюс

Для удобства клиентов в Корпорации развиты сервис-центры, службы логистики и доставки.

ЗАО «Лота-Олт» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов, продвигая высокие технологии на предприятиях государственного значения.

Тем не менее, несмотря на благополучные экономические показатели в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:

- работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма.

- руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;

- руководитель не является действительно авторитетным лицом в организации (например, когда речь идет о руководстве, работники обычно говорят «эти, там наверху»);

- многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике;

- в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;

-работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

- работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.

В сущности, высшей организационной ценностью в компании является власть. Такой вывод можно сделать на основе анализа типа культуры по классификации С.Ханди. Культуру, существующую в организации, можно определить как «культура власти» (или «культура Зевса»). Ее характерными чертами являются: сильный, решительный, твердый директор; хорошим признается тот сотрудник, который выполняет личные приказания начальника; организация относится к сотрудникам так, как будто их время и энергия находятся в распоряжении руководства; сотрудниками управляют и влияют на них с помощью награды и наказания; основанием для постановки задач являются личные нужды и мнение тех, кто находится у власти; решения принимаются лицом, обладающим большей властью; организация реагирует на окружение так, словно это джунгли, где все против всех, и тот, кто не использует других, сам подвергается эксплуатации; сотрудники выполняют работу из-за получения вознаграждения или страха наказания.

Каждая по отдельности из этих характеристик не являются фактором неблагополучия организации, но в совокупности они формируют уникальный «портрет» явно нездоровой культуры. В этой связи уместно в целях определения особенностей базовых предположений привести типологию оргкультур по характеристикам акцентуированных типов ведущих лидеров, принадлежащую канадским исследователям Кэт де Врие, Ф.Р.Манфреду и Денни Миллеру (практикующим психоаналитикам и профессорам менеджмента). Исследователи выделили пять типов патологических культур ⁷⁵

Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Одним из инструментов является проведение корпоративого праздника