1.2 Виды бизнес-планов и методические основы бизнес-планирования

При разработке бизнес-плана необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования: необходимость; непрерывность; эластичность и гибкость; системность; точность и детализация; экономичность; оптимальность; связь уровней управления; участие.

Формирование бизнес-плана предполагает прохождение нескольких этапов:

· определение миссии предприятия;

· формирование цели и задач проекта;

· установление общей структуры бизнес-плана;

· сбор необходимой информации;

· составление бизнес-плана (процесс планирования).

Бизнес-план должен давать убедительные ответы на основные вопросы и содержать следующие элементы:

1. Что производить (товары и услуги)?

2. Сколько производить (оптимальный объем производства)?

3. Как производить (техника, технология, организация, ресурсы)?

4. Для кого производить (потребители)?

5. Какая доходность проекта (прибыльность, окупаемость затрат)?

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений Бизнес план? Это просто! // Промышленный Вестник. - №3. - 2004. .

1. Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.

Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Введение нового термина "управленческий бизнес-план" более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с распространенным в литературе термином "бизнес-план фирмы".

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.

По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей предприятия.

2. Управление изменениями.

Динамичное развитие предприятия возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов. Данный тип бизнес-планов может являться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществления инвестиционной политики предприятия.

3. Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

В процессе управления бизнесом возникают задачи успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле-продаже бизнеса или его части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.

Таким образом, можно выделить три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования, как функции управления бизнесом:

· управленческие бизнес-планы - применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия;

· бизнес-планы проектов - направлены на планирование и управление проектами, реализуемых в рамках данного предприятия;

· разовые бизнес-планы - направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.

В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличии от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.

Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующих определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес-плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобы способствовать достижению целей определенных управленческим бизнес-планом.

В этом смысле, бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми целями, которые поставлены перед предприятием в планируемом периоде. Каждый из выбранных проектов должен занимать соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем, определенные проекты могут и не затрагивать текущих задач, так как связаны с более долгосрочными целями предприятия и могут являться самостоятельным объектом управления.

Многообразие возможных целей, решаемых на основе проекта, предопределяют широкий диапазон видов проектов. Они могут различаться сферой приложения (технический, организационный, экономический и т.п.), масштабом (мелкие, средние и крупные), длительностью (кратко-среднесрочные, долгосрочные), составом участников, сложностью и другими факторами.

С точки зрения методических особенностей составления бизнес-планов проектов достаточно выделить понятие инвестиционные проекты. К инвестиционным проектам обычно относят проекты в которых главной целью является вложение средств в различные сферы деятельности с целью получения прибыли. В этой группе проектов выделяют "инновационные проекты", обеспечивающие эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы) приводящей к инновации.

Для выделения методических особенностей составления бизнес-планов различных инвестиционных проектов целесообразно разделить последние на две большие группы.

· Первую группу составляют бизнес-планы крупных инвестиционных проектов, ориентированных на поиск внешних источников финансирования как на российском рынке капитала так и на зарубежном. Методика и структура такого типа бизнес-плана наиболее формализована и основана на общепризнанных методических положениях.

· Вторую группу - бизнес-планы локальных инвестиционных проектов, ориентированных на решение конкретной задачи в составе общего управленческого плана предприятия. Основная задача таких бизнес-планов - изложить конкретный план реализации проекта и дать экономическую оценку эффективности инвестирования в данный проект.

Бизнес-план представляет собой план реализации той или иной идеи, план мероприятий по осуществлению проекта, направленного на достижение вполне определенной и четко поставленной задачи. В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой деятельности, структура и детализация отдельных разделов может меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций.

Структура источников финансирования инвестиционных проектов представлена в таблице 1 http://www.src-master.ru/.

Таблица 1 Источники финансирования инвестиционных проектов

Бизнес-планы принятия разовых решений подготавливаются "по требованию". Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес-планов. Наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например, специально подготовленный бизнес-план позволяет более успешно решить задачу заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитные средства банка и т.д.

Анализ практики применения данных видов бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для принятия конкретных управленческих решений:

· антикризисное планирование - бизнес-планы предупреждения банкротства и выхода их кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота;

· планирование совместной деятельности - бизнес-планы организационно-финансового обоснования необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях франчайзинга. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов;

· планирование структурных преобразований - бизнес-планы для принятии решений при слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических бизнес-единиц и т.п.;

· планирование разовых финансовых операций и коммерческих сделок - бизнес-планы купли-продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг и т.п.;

· принятие других управленческих решений - заключение солидных соглашений и договоров, приглашение известного специалиста для работы на предприятии и т.п.

Исходя из целевой функции бизнес-плана, формируется его концепция, соответствующая определенному типу бизнес-плана. Таким образом, в настоящее время можно использовать следующую типологию бизнес-планов:

· бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта;

· бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования;

· бизнес-план структурного подразделения (с целью обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли);

· бизнес-план как заявка на кредит (для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора);

· бизнес-план как заявка на грант (для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов);

· бизнес-план развития региона - обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями;

· бизнес-план финансового оздоровления.

Очевидно, что при составлении бизнес-планов каждого вида должно быть больше уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его составления. Следует отметить, что объем, структура, конкретное содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана диктуется поставленными в нем целями, его временным и пространственным масштабом. Таким образом, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, ни по структуре документа.

Долгосрочная стратегия практически любой компании предполагает осуществление инвестиционной деятельности, связанной с капитальными вложениями в развитие и поддержание внеоборотных активов. Покупка или строительство таких активов всегда сопряжены со значительными затратами денежных средств, и в большинстве случаев для реализации таких проектов компании нуждаются во внешнем финансировании. Но вне зависимости от того, будет ли финансирование внешним или внутренним, для принятия решения об инвестировании требуется тщательное обоснование эффективности потенциального инвестиционного проекта. Причем оценка эффективности должна быть сделана с учетом интеграции данного проекта в общий стратегический бизнес-план развития компании.

Таким образом, если компания нуждается в привлечении дополнительного капитала со стороны банков или инвестиционных компаний, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. Первоначальная задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциального инвестора ознакомиться с ним, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Каждая компания составляет лишь ей присущий бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера бизнеса, особых целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, например, план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. Бизнес-план используемый для внутренних целей отличен от плана направленного на привлечение инвестиций.

В успешном завершении инвестиционных проектов заинтересованы все их участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

· инвесторы в этом случае возвращают вложенные капиталы и получают установленные дивиденды;

· заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования;

· руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и от прибыли, а также повышается профессиональный рейтинг;

· органы власти получают налоги со всех участников, удовлетворяются общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории;

· потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками.

Необходимо знать, на какие простые и одновременно решающие для инвестора вопросы бизнес-план должен дать обоснованный и детальный ответ Крюкова Н.Ю., Остертаг Т.Н. Стратегическое управление и планирование инновационной деятельности предприятий и организаций в современных условиях www.lib.vvsu.ru/russian/doc/sienceadm/2005_33.doc:

1. Какова инвестиционная эффективность проекта по сравнению с безрисковой рыночной ставкой ссудного процента, характеризующей простейшую альтернативу вложения средств, например, в государственные облигации? Как при этом учитываются риски проекта?

2. Насколько емким (по потребности и платежеспособному спросу), выгодным по конъюнктуре, перспективным (растущим) и нетрудным для освоения (не слишком конкурентным или еще не полностью занятым) является рынок сбыта товара или услуги, выпуск которых собираются наладить? Проработан ли вопрос получения хотя бы первых сколь либо крупных заказов на осваиваемый продукт?

3. Если рынок сбыта является достаточно конкурентным, либо уже монополизированным (при недостаточном размере свободной "ниши"), то насколько значимы и в чем заключаются конкурентные преимущества начинаемого предприятия и его продукта, позволяющие рассчитывать на вытеснение с рынка имеющихся там конкурентов?

4. Насколько удовлетворительным по уровню цен и объему предложения, надежным в смысле неухудшения этих параметров и доступа к поставкам и услугам является выбранный в бизнес-плане рынок ресурсов (сырья, материалов, комплектующих изделий, площадей, оборудования и пр. - особенно критичных для осваиваемого продукта), необходимых предприятию по предложенному проекту?

5. Каковы технические и коммерческие риски предприятия (проекта) и как, а также, с какими издержками, планируется их минимизировать?

6. Сколько, собственно, средств, когда, в какой форме (деньги, оборудование, ноу-хау и т.п.) и почему именно столько и в этой форме требуется от инвестора для начала и последующего развития предприятия?

7. Каковы ближайшие перспективы финансового состояния намечаемого предприятия и возможности извлечь из него прибыль (когда и в какой форме это можно будет начать делать), с каким объективным стартовым периодом временно убыточной деятельности предприятия надо считаться (и не нужно ли будет, спасая проект и вложенный капитал, какое-то время даже предотвращать неплатежеспособность начинаемого предприятия дополнительными "вливаниями" в него ликвидных фондов)?

8. Насколько продуманной ("оптимизированной") в смысле максимизации прибыли является политика, планируемая предприятием в части наилучшего сочетания намечаемых цен сбыта, объемов выпуска продукта на рынок, структуры текущих издержек и размера привлекаемых стартовых инвестиций?

Самыми важными из этих вопросов являются четыре - первые два, а также шестой и седьмой. Ясность по ним уже дает инвестору представление по тому, в каком проекте ему предлагают участвовать, насколько реалистичны запрашиваемые у него суммы и практические перспективы получения с них отдачи в обозримое время.

Бизнес-план должен быть тем более убедительным и подробным, чем меньше собственных средств способен вложить в его осуществление инициатор проекта и чем большую долю средств он рассчитывает получить от инвесторов на открытие нового бизнеса. Ведь для последних естественно рассуждать так: коль скоро инициатор проекта не способен вложить достаточных собственных фондов, то ему следует хотя бы не поскупиться на затраты собственных времени и сил на проработку соответствующего бизнес-плана. Если же он этого не делает, то у инвестора, которого призывают рисковать капиталом без какого-либо специального или хотя бы достаточного обеспечения и гарантий, может естественным образом сложиться один из следующих неблагоприятных выводов: либо инициатор проекта ленив, но тогда он будет ленивым и во время работы с доверенными ему средствами; либо он профессионально некомпетентен и ему по этой причине нельзя вверять фонды; либо продвигаемый инвестиционный проект в действительности малоэффективен или слишком рискован и этого в подробном бизнес-плане не хотят показывать инвестору; либо по отношению к нему вынашиваются мошеннические планы привлечь средства и затем их откровенно неэффективно растратить Романова Мария Вячеславовна Сущность и структура инвестиционной программы

http://www.src-master.ru/.

Анализ рисков инвестиционного бизнес-плана должен демонстрировать трезвый и реалистичный подход к проекту, убеждающий инвестора в надежности вложения средств и служащий, к тому же, для целей самоконтроля. Однако при этом имеются еще две дополнительные существенные особенности анализа рисков в инвестиционном бизнес-плане Переходов В.Н. Управление и планирование инновационной деятельностью организаций: автореф. дис.… канд. экон. наук. - М., 2003. - 24 с.:

1) способность провести анализ рисков (хотя бы на качественном, не количественном, уровне), т.е. факторов риска, вероятности недостижения из-за них запланированных технико-экономических показателей, величины подвергаемых рискам средств и времени их экспозиции рискам, что характеризует в глазах инвестора, который доверяет свои фонды конкретным лицам или их менеджерам, степень их профессиональной компетентности (владения предметом, подготовленности к управлению доверенными средствами);

2) результаты анализа рисков должны привести к выводам о том, как можно минимизировать и/или застраховать выявленные риски и какие добавочные средства для этого потребуются - эти средства тогда можно будет обоснованно испрашивать у инвесторов и/или предусматривать в направлениях расходования планируемых прибылей.

На различных стадиях общения с инвесторами компаниям требуются различные по форме и содержанию документы, каждый из которых должен обладать должным уровнем качества расчетов и оформления, определяемым как требованиями самого инвестора, так и требованиями контролирующих институтов. Зачастую компании испытывают недостаток ресурсов (как временных, так и кадровых), чтобы в требуемые сроки подготовить или проанализировать инвестиционный проект. Но подготовка качественного инвестиционного проекта возможна только в случае тщательной работы и тесного взаимодействия представителей всех подразделений компании - формируемый инвестиционный проект должен быть проектом команды, а не отдельного подразделения. Поэтому компании, которые хотят качественно решить поставленную задачу, должны рассмотреть все варианты и проанализировать возможность ее решения силами внешних консультантов, профессионально занимающимися разработкой и оценкой инвестиционных проектов.

При этом инвестиционное планирование в организации должно осуществляться комплексно и по скользящему во временном аспекте характеру. Суть «скользящего» планирования деятельности заключается в непрерывном пересмотре задач временных приоритетов, согласованности и «накрытия» плановых задач, в интенсивной увязке планов на базе всего арсенала известных методов планирования с учетом вновь появившихся концепций.

В связи с тем, что многие предприятия разрабатывают бизнес-планы самостоятельно, не прибегая к услугам специализированных фирм, следует отметить наиболее типичные ошибки при разработке бизнес-планов Ошибки в написании бизнес планов www.getbusiness.by.ru:

· Переоценка возможностей реализации продукции. Непродуманная маркетинговая стратегия, чересчур оптимистичные прогнозы продаж вызывают вопросы у кредитного эксперта.

· Завышение конечной цены реализации товара, что приводит формально хорошим финансово-экономическим показателям кредитного проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения. С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда клиент либо воспользовался неверной информацией по рынку, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену разовой партии товара, которую ему удалось продать. Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры, в надежде во что бы то ни стало получить кредит, рассчитывая на нецелевое использование кредита.

· Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат, от цен на сырье до затрат на транспортировку и заработную плату. Особое внимание эксперт обращает на наличие "эксклюзивных" отношений с поставщиками, что может объясняться сговором. Прочие статьи затрат кредитный эксперт проверяет на соответствие существующим нормам, тарифам, коэффициентам и т.д. К числу наиболее занижаемых, а порой просто игнорируемых издержек, относится налогообложение.