1.3 Организация управления турфирмы ООО "Баргус"

Туристская деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. [13., с.41].

Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные.

В туризме выделяют четыре уровня управления, функции которых представлены на рис.1.3.1.

Любая сложившаяся модель организации туристского хозяйства в регионе базируется на теории организационного проектирования систем и может быть описана при помощи характеристик, сгруппированных в девять блоков [14]:

1) значимость (приоритетность) туризма в экономике региона;

2) стратегическая цель экономического регулирования туристской отрасли;

3) тип региональной туристской политики;

4) господствующие формы организационно-экономических отношений в туристской отрасли;

5) преобладающие методы мезо-экономического регулирования;

6) преобладающий тип туристского производства;

7) движущие мотивы туристского бизнеса;

8) механизмы защиты участников туристского рынка;

9) стратегия финансирования туристской отрасли. [14, с.92].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3.1 Четырех уровневая система управления туристским предприятием

При этом, Министерство спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации занимается регулированием деятельности туристских предприятий на федеральном уровне и осуществляет:

выработку и реализацию государственной политики в сфере туризма

нормативно-правовое регулирование туристской деятельности

Комитет по инвестициям и стратегическим проектам занимается выработкой и реализацией региональной политики в сфере туризма и в частности:

продвижением Санкт-Петербурга как туристского центра и развитие туризма;

развитием туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга;

информационным обеспечением туристской индустрии;

аккредитацией экскурсоводов и гидов-переводчиков, информационно - методическая поддержка их деятельности;

координацией работы Санкт-Петербургского государственного учреждения "Городской туристско-информационный центр".

Аппарат управления муниципальным образованием решает следующий круг вопросов:

выделение муниципальных рекреационных зон;

создание муниципальных информационных туристских центров;

создание объектов туристской инфраструктуры на территории муниципального образования.

Администрация турфирмы ООО "Баргус" осуществляет выбор и продвижение конкретных туристских продуктов на рынке

Далее проведем анализ правовых и организационно-экономических аспектов ведения турбизнеса в регионах России и других стран позволяет, с некоторой долей условности, говорить о трех моделях организации туристского хозяйства: саморегуляция, партнерство, администрирование.

Модель саморегуляции базируется на конкуренции и предполагает отсутствие туристской администрации как таковой: все вопросы решаются при помощи рыночных механизмов. Туристские администрации принимают эту модель в тех случаях, когда региональная экономика отдает предпочтение развитию других отраслей хозяйства, либо субъекты туристской отрасли сознательны, занимают сильные позиции и способны решать бизнес-проблемы без государственного участия.

Роль региональных администраций в процессах туристского воспроизводства сводится к невмешательству и ограничивается правовым регулированием некоторых сторон хозяйственной деятельности. Косвенное воздействие на региональный туристский рынок власть оказывает через экономическую политику, проводя протекционизм или политику свободной торговли.

Регулирование туристской деятельности осуществляется на уровне фирмы, все решают механизмы саморегуляции, конкуренции, взаимодействия между спросом и предложением. Преобладают горизонтальные связи, осуществляемые системой договоров. Главным мотивом туристского производства является прибыль, общественные интересы отодвигаются на второй план. [14., с.94].

Саморегулируемые организации, как правило, не решают целый ряд проблем:

а) не учитывают интересы представителей других отраслей региональной экономики и общественности;

б) не ведут статистику, как следствие, отрасль развивается вслепую, бизнес-решения принимаются на основе интуиции;

в) не реализуют единую концепцию развития регионального туризма, поэтому туризм развивается бессистемно, стихийно.

В то же время эта модель организации туристского хозяйства экономит бюджетные средства и развивает предпринимательскую инициативу. Такая модель была избрана рядом регионов США из-за прочных позиций страны на мировом туристском рынке, политики сокращения бюджетных расходов и наличия сильных частных компаний в сфере туризма.

Вторая модель организации туристского хозяйства - партнерство - предполагает признание туризма в качестве значимой отрасли и существенную государственную поддержку высоких темпов роста регионального туристского производства. В этом случае туризмом руководит отдел, входящий в состав какого-либо многоотраслевого министерства (чаще всего это министерство с экономическим уклоном). При этом туристская администрация, как правило, включает две ветви. Одна ветвь занимается вопросами государственного регулирования: нормативно-правовой базой для отрасли, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством на межгосударственном уровне. Другая ветвь - маркетинговая, которая, как правило, подчиняется туристской администрации, но сама по себе органом управления не является.

Партнерская схема работы весьма продуктивна с точки зрения нахождения форм конструктивного сотрудничества и взаимодействия административных органов и бизнеса.

Роль туристских администраций в организации туристского производства в регионах, использующих партнерскую модель, значительна. Туристская политика этих регионов стимулирует интенсификацию и развитие туристского производства. Для этого выбираются и финансируются приоритетные виды туризма, курорты, субъекты. Используются различные административные и экономические рычаги регулирования туристского бизнеса, а также механизмы защиты и поддержки субъектов туристской отрасли (льготное налогообложение, организация государственно-частных партнерств и др.) и туристов (финансовые гарантии, информационное обеспечение о предстоящем путешествии, повышение правовой грамотности и др.). [10., с.73].

Кроме туристских администраций и маркетинговых ведомств, на процессы регулирования туристского бизнеса существенное влияние оказывают многочисленные отраслевые ассоциации.

Партнерская модель на протяжении многих лет остается не только самой затратной, но и самой эффективной среди рассматриваемых моделей организации туристского производства. Сегодня ее реализуют регионы более тридцати стран мира. Однако, в России, имеющей федеративное устройство и высокий уровень самостоятельности региональных администраций, партнерская модель используется крайне ограниченно.

Администрирование - третья модель организации туристского хозяйства, которая предполагает признание туризма в качестве приоритетной (иногда - главной) отрасли региональной экономики и наличие министерства по туризму, концентрирующего в своих руках контроль над отраслью. Эта модель предназначена для динамичного развития туристской отрасли и используется регионом в случае принятия решения о реализации агрессивной стратегии завоевания значимой позиции и существенной рыночной ниши на национальном или международном туристском рынке в кратчайшие сроки.

При реализации этой модели крайне важно построить четкую вертикаль власти и выбрать эффективные схемы взаимодействия государственных и местных органов власти. Именно по вертикали складывается цепочка ответственности за выполнение мероприятий в рамках национальных и региональных программ развития туризма. Роль договорных горизонтальных) связей второстепенна: они вписаны как дополнительный атрибут в командно-вертикальную систему госзаказа и лимитов распределения бюджетных средств и туристских ресурсов. Здесь преобладают административные рычаги регулирования: законы, региональные программы развития туризма, лицензирование, сертификация и другие механизмы правовой регламентации туристского бизнеса. [10, с.76].

При администировании главными задачами являются формирование туристского имиджа региона и продвижение региональных турпродуктов на национальном и мировом рынке. Если в случае с партнерством речь шла о поддержании имиджа региона, то здесь, как правило, имидж лишь формируется, поэтому и рекламные средства для завоевания симпатии туристов используются самые дорогостоящие: проведение совместных с региональными туроператорами рекламных кампаний, организация инфо-туров, показ по центральным каналам ТВ фильмов о туристских возможностях региона и др.

Административная модель распространена в регионах стран, успешно развивающих в последнее время прием иностранных туристов: Турция, Тунис, Китай и др. Судя по результатам, модель достаточно эффективна, но для ее реализации требуется серьезное финансирование.

В России, как и в других областях экономической деятельности, есть свои проблемы в области управления туристской сферой. Официально декларирована третья - административная модель управления. Однако, в результате последствия функционирования этой модели скорее отрицательны для современной экономики:

1) отсутствие реальных инвестиций в туристский сектор. Многие фирмы продают готовый турпродукт или отдельные услуги (продажа билетов);

2) отсутствие единой стратегии и программы развития туризма и рекреации. Это является существенным препятствием на пути реализации крупномасштабных проектов, ведет к нерациональному дублированию инвестиционных проектов мелких и средних фирм, распылению ограниченных инвестиционных ресурсов и, как следствие, к общему снижению эффективности инвестиционной деятельности в сфере туризма;

3) вытеснение с рынка туруслуг потребителей с доходами ниже среднего уровня из-за высоких цен на авиаперелеты, вызванных отсутствием конкуренции между перевозчиками

4) из-за неэффективности внутреннего туризма фирмы работают в основном "на вывоз", что означает не приток, а отток денежных поступлений из региона;

С точки зрения непосредственного управления ростом финансовых показателей турфирмы основное значение имеет уровень управления предприятием. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туристским предприятием представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. [15, с.116].

На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей.

Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. [15, с.121].

В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

Схема 1. Линейная организационная структура управления турфирмой

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.

Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Схема.2 Функциональная организационная структура управления туризмом

Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. [15, с.124].

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Однако для такой системы характерны: возникновение проблем межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Общество с ограниченной ответственностью "Баргус" учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. И было открыто в мае 2006 года, учреждено двумя гражданами Российской Федерации.

В обществе применяется линейно-функциональная структура управления. Отсутствие гибкости в общении с подчиненными, жесткое руководство стало в последние годы дополнительным (помимо экономических) фактором снижения основных финансовых показателей. Поэтому реорганизация менеджмента турфирмы "Баргус" является одним из направлений повышения объема продаж.

Выводы:

Объем продаж в туризме - это основной результирующий показатель деятельности туристской фирмы. Единицей продукции выступает комплекс разнообразных услуг, оказываемых туристскими предприятиями.

Объем продаж анализируется по нескольким направлениям: с точки зрения динамики, структуры, безубыточности и построения прогноза на будущее.

Выручка от реализации туристских фирм складывается под влиянием внешних и внутренних факторов, одним из которых является организация управления. В туризме выделяют четыре уровня управления: государственный, региональный, муниципальный и уровень самой фирмы. Главным, по-нашему мнению, является уровень предприятия, где формируется основная стратегия по формированию и продвижению продукта на туристском рынке.